Unilever et Nestlé réduisent leurs portefeuilles, la stratégie du moins c’est plus l’emporte

Et tandis que le monde est préoccupé par les mouvements inexplicables du président américain Donald Trump et la réalisation que le sort du monde entier dépend de ses caprices, l’industrie mondiale des biens de consommation a été secouée par une transaction de plusieurs milliards de dollars.

Unilever, le géant derrière tout, de la mayonnaise Hellmann’s, la populaire Marmite parmi les Britanniques, au savon Dove, a décidé de vendre la majeure partie de son activité alimentaire. L’acheteur est McCormick&Company, un fabricant d’épices et de sauces qui essaie maintenant de solidifier sa position dans l’industrie alimentaire concurrentielle avec les marques d’Unilever.

Comme l’ont rapporté les médias mondiaux, les deux entreprises ont en fait décidé de fusionner leurs activités alimentaires, qui sont maintenant évaluées à 65 milliards de dollars. Unilever et ses actionnaires détiendront 65 % de cette entreprise, tandis que McCormick en détiendra 35 %. De plus, McCormick a payé à Unilever 15,7 milliards de dollars pour cet accord. À première vue, cela semble être juste un autre accord transactionnel dans une industrie où le commerce de marques, d’actions et d’entreprises est assez courant, mais c’est en réalité un changement plus profond, une tendance plus sérieuse.

À savoir, les grands conglomérats abandonnent lentement la stratégie d’avoir tout, d’une aiguille à une locomotive, et choisissent d’être (ou de conserver) les entreprises ou les marques dans lesquelles ils excellent ou qui sont, du moins à ce moment, les plus lucratives. En d’autres termes, le modèle construit sur l’idée que l’étendue du portefeuille apporte de la stabilité s’effondre.

Optimisme Secoué

La foi a diminué que l’une des catégories de produits en difficulté puisse toujours être sauvée par une autre qui ‘fonctionne’. Et Unilever n’est pas le seul géant à avertir que la sécurité, dans ce contexte, est une chose du passé. Elle a déjà quitté l’industrie de la crème glacée en vendant Ben&Jerry, et Reckitt a vendu un segment de son activité à Advent. Nestlé quant à elle, réduit son portefeuille et sort des segments de crème glacée et d’eau pour se concentrer sur ce qui lui rapporte le plus.

Avec la plupart des acquisitions récentes, les grandes entreprises n’entrent pas dans de nouvelles catégories mais renforcent leur spécialisation, leur activité la plus forte. Par exemple, Mars a acquis Kellanova pour 36 milliards de dollars, un autre fabricant de collations, et un schéma similaire est visible dans le cas de Ferrero, ainsi que pour des marques cosmétiques comme e.l.f. (qui a acquis Rhode).

Lorsque tout cela est résumé, un schéma assez clair émerge : l’industrie ne s’étend pas mais se réorganise. C’est un changement signal, non seulement dans l’environnement géopolitique mais aussi dans le comportement des consommateurs.

Comme l’a noté le consultant Filiberto Amati sur son Substack, la vague de spin-offs et de ventes d’entreprises montre clairement que la stratégie de réduire pour croître ou ‘squeeze to grow’ n’est plus une exception mais une règle. Les raisons de ce changement sont logiques mais aussi assez fortes. La croissance a simplement ralenti, et il n’est plus facile d’atteindre les mêmes volumes de ventes qu’auparavant.

Comme l’écrit Amati, la vague d’augmentations de prix post-pandémie se dégonfle lentement, et les marchés qui ont porté la croissance mondiale pendant des années, comme la Chine, deviennent imprévisibles ou simplement plus lents. Dans de telles circonstances, un large portefeuille ne fournit pas de sécurité mais est un point faible.

La Force de la Marque S’effrite

Le consommateur a également changé. Sous la pression inflationniste, de plus en plus de consommateurs choisissent des marques de distributeur qui leur offrent un rapport qualité-prix satisfaisant. La société Havas a récemment mené une étude sur le ‘Pouvoir d’Achat’ qui a montré que les préférences des consommateurs ont changé de manière significative ces dernières années et que les clients, peu importe d’où ils viennent, partagent un désir commun de valeur. Cela ne signifie pas nécessairement le prix le plus bas, mais un prix qui semble juste et aligné avec la qualité du produit, ou ce qui est reçu du produit.

En conséquence, la confiance des consommateurs dans les produits discount augmente, tout comme celle dans les marques, qui connaissent une forte croissance. Par exemple, le chiffre d’affaires total de la marque Kirkland Signature de Costco a dépassé le chiffre d’affaires du géant Procter&Gamble l’année dernière (86 milliards de dollars contre 84,3 milliards de dollars).

En plus d’un véritable rapport qualité-prix, les consommateurs ont récemment augmenté leurs attentes. Plus précisément, dans l’industrie alimentaire, il y a un changement notable (et demandé) loin des produits transformés, tandis que dans d’autres catégories, il y a une attente croissante que le produit ait une certaine valeur ajoutée, comme des avantages fonctionnels ou de santé.

Comme l’a noté le portail Marketplace, les gens choisissent de plus en plus des produits prêts à l’emploi et préparés, passent plus de temps dans les sections de produits frais et de charcuterie, et achètent moins de boîtes de produits prêts à l’emploi. Il convient également de noter que la fidélité à la marque, en particulier parmi les jeunes consommateurs, a considérablement diminué. Ou, plus vivement, les consommateurs savent encore ce qu’est la mayonnaise Hellmann’s et l’aiment, mais ils ne l’achèteront pas si une marque générique offre un goût similaire pour un dollar de moins.

Ce changement dans les préférences des consommateurs est particulièrement problématique pour les entreprises ou les parties de leurs portefeuilles qui ont compté sur la force de la marque plutôt que sur une véritable différenciation – offrant une valeur ajoutée aux consommateurs (santé, fonctionnel, prix, etc.).

Investisseurs Exigeants

En plus de ne plus pouvoir compter sur des marchés comme l’Asie, les grandes entreprises du secteur des biens de consommation, écrit le consultant Amati, sont sous pression financière. Les investisseurs, affirme-t-il, ont de plus en plus de mal à comprendre des structures complexes et, en plus d’être difficiles à expliquer, il est difficile de déterminer leur valeur. C’est pourquoi les conglomérats souffrent de ce qu’on appelle un discount, ce qui signifie que le marché les valorise moins que la valeur de leurs parties individuelles. Dans ce contexte, simplifier le portefeuille devient un outil pour débloquer de la valeur.

Enfin, il y a aussi le défi opérationnel. L’activité alimentaire a des marges plus faibles, des chaînes d’approvisionnement plus complexes, et est plus exposée aux détaillants, tandis que dans l’industrie cosmétique, les marges sont plus élevées et le pouvoir de fixation des prix est plus fort. Il devient de plus en plus difficile de justifier cette différence au sein de la même entreprise. En d’autres termes, ce qui était autrefois une diversification est maintenant un mélange de modèles commerciaux complètement différents qui coexistent sous le même toit.

Ainsi, cette vague assez forte de réduction de portefeuille dit en réalité beaucoup plus sur le marché que sur les entreprises individuelles. Premièrement, elle montre clairement que la taille seule n’est plus un avantage. Deuxièmement, elle confirme que le capital va là où se trouvent les marges et la croissance, indépendamment de la force de la marque. Et troisièmement, elle révèle que les organisations optimisent de plus en plus pour le focus et la rapidité, plutôt que pour la couverture du marché.

Pas Sans Risques

Cependant, cette stratégie n’est pas sans risques. Une spécialisation extrême peut être tout aussi problématique à long terme qu’une diversification excessive. Si une entreprise s’appuie trop sur une seule catégorie, elle devient plus vulnérable, et la question se pose de savoir ce qui se passe si cette activité principale choisie cesse d’être attrayante dans quelques années. Va-t-elle alors changer de direction à nouveau ?

Mais, les experts s’accordent à dire, y compris le consultant Amati, que ce processus ne signifie pas que les marques ‘abandonnées’ vont disparaître. Beaucoup d’entre elles sont reprises par un autre type de propriétaire, comme des fonds de capital-investissement qui voient un flux de trésorerie en elles. Ainsi, un écosystème parallèle émerge dans lequel les marques qui ne correspondent plus aux grandes entreprises reçoivent une nouvelle logique de gestion. Ou, comme le dit Marketplace, s’il y a une phrase qui décrit le mieux le moment actuel dans l’industrie, c’est que les biens de consommation ne sont plus un jeu de volume mais de choix.

Les entreprises abandonnent consciemment des parties de leur identité pour augmenter leurs chances de gagner là où elles restent. Selon cette logique, moins peut effectivement signifier plus, mais seulement s’il y a une stratégie claire derrière cela, pas seulement un besoin de paraître plus simple.