Tokić : L’introduction d’une équipe de direction professionnelle a été notre meilleure décision

Que se passe-t-il lorsqu’une entreprise familiale sort de ses frontières locales et entre sur le marché international ? Tout d’abord : séparer la famille de la direction. Le fondateur, co-propriétaire et président du Conseil de surveillance du groupe Tokić Ilija Tokić a déclaré lors du panel de la conférence ‘Avenir des entreprises familiales’ que séparer la fonction de direction de la propriété était la meilleure décision qu’ils aient prise.

– Une équipe de direction professionnelle gère l’entreprise. Ce sont eux qui ont établi la gouvernance d’entreprise et les processus commerciaux, et ils ont également apporté des avancées technologiques. Notre entreprise a été construite par nos employés, car nous avons plus de 20 directeurs, tous partis de l’entrepôt, et nous construisons l’avenir sur eux – a expliqué Tokić.

Tokić, dont l’entreprise est cotée en bourse depuis l’année dernière, a souligné que le groupe Tokić est désormais une entreprise sérieuse qui a perfectionné ses processus, ce qui signifie des étapes futures plus faciles concernant l’expansion commerciale et les acquisitions.

– L’entreprise a été créée pour durer, pour réussir, et nous l’avons démontré pendant plus de 35 ans. Nous aurions pu nous passer d’une introduction en bourse, mais nous avions besoin de fonds pour atteindre nos objectifs plus rapidement, et ces objectifs sont la construction d’un centre et des acquisitions en dehors de la Croatie – a déclaré Ilija Tokić.

Le marché croate est, ajoute-t-il, petit, et ils ont reconnu qu’ils ne pouvaient pas croître de manière organique mais devaient poursuivre des acquisitions.

– Nous avons vécu des expériences d’acquisitions étrangères avec l’entreprise slovène Bartog, qui est passée de 56 à 100 millions d’euros au cours des cinq dernières années – a déclaré Tokić, ajoutant que les plus grandes valeurs de l’internationalisation sont la culture, la croissance de la valeur et la synergie commerciale.

Aux côtés de Tokić sur le panel se trouvait Ivan Radić, le PDG de Hedera et co-fondateur d’Apipet. Radić est membre de la deuxième génération de l’entreprise familiale et a souligné que ‘être le fils de papa’ dans ce segment n’est pas une insulte.

– Il y a beaucoup de conversations qui n’ont jamais eu lieu, et c’est pourquoi les processus dans les entreprises ne sont jamais établis – a expliqué Radić, ajoutant qu’il est celui qui a ouvert les marchés étrangers pour Hedera.

Cependant, Hedera a dû interrompre son internationalisation en raison d’un manque de liquidité, mais elle considère cela comme une continuation naturelle de ses activités.

Le partenaire du cabinet d’avocats Wahl & partenairei, Neven Marić, a souligné que la professionnalisation est nécessaire car, autant que les propriétaires gardent certaines choses sous contrôle, ceux qui viennent de l’extérieur voient des problèmes que les propriétaires ne veulent pas reconnaître.

– On ne doit pas seulement regarder le côté coût car un professionnel coûte. C’est un investissement, surtout pour quelqu’un au niveau international. La professionnalisation est nécessaire car elle apporte de l’objectivité – a expliqué Marić.

Cependant, Marić a ajouté qu’il n’est pas nécessairement mauvais d’avoir des membres de la famille au sein de l’entreprise et que la deuxième génération devrait avoir une chance.

– Les débuts de la trentaine sont les années où vous devez introduire les enfants dans les affaires. Dans la vingtaine, ils peuvent chercher leur voie, mais dans la trentaine, ils doivent savoir ce qu’ils veulent et assumer des responsabilités. Cependant, la partie la plus difficile est de renoncer à la responsabilité – a déclaré Marić.

L’introduction au panel sur l’internationalisation a été donnée par Maja Has, chercheuse au CEPOR et professeure associée à l’Université Algebra Bernays et à l’Université VERN. Has a analysé l’internationalisation des entreprises familiales à travers deux phases : une enquête auprès de 168 entreprises et des entretiens approfondis avec dix entreprises manufacturières. La plupart des entreprises interrogées sont petites et moyennes, avec un âge moyen de 29 ans, où la majorité de la propriété est encore entre les mains de la première génération, tandis que la deuxième génération est de plus en plus impliquée dans la gestion et les exportations. L’accent de la recherche était mis sur les exportations, c’est-à-dire les activités internationales des entreprises.

Les résultats montrent que les entreprises familiales croates exportent vers 105 pays, le plus souvent vers l’UE, et plus de la moitié d’entre elles ont commencé leurs activités d’exportation dans les cinq premières années. Les entrepreneurs soulignent que l’internationalisation contribue à la rentabilité, au développement de l’expertise et à la réputation, tandis que les principaux avantages incluent la flexibilité, le contrôle du processus de production, la qualité et le prix des produits, ainsi que la confiance à long terme avec les clients. Comme conclu, la numérisation et la participation à des foires commerciales renforcent encore leur succès sur les marchés étrangers.

La conférence ‘Avenir des entreprises familiales’ a été conclue par Hrvoje Bogdan, directeur du développement organisationnel et du soutien chez Adizes SEE Croatie, avec une conférence intitulée ‘Quand les affaires et la famille se heurtent : Comment mener des conversations difficiles dans une entreprise familiale.’

Bogdan a fixé un objectif clair pour la transition générationnelle : l’entreprise doit continuer à fonctionner avec succès, et la famille doit encore pouvoir avoir un déjeuner normal le dimanche. Toutes les options menant à ce résultat sont légitimes.

Il a souligné qu’une entreprise familiale est simultanément une entreprise et un système émotionnel. Dans les affaires, la structure et les résultats comptent ; dans la famille, l’appartenance et l’histoire des relations comptent. Le problème survient lorsque ces deux mondes se mélangent sans règles claires.

– Des sujets tels que le retrait du fondateur et quand il prendra réellement sa retraite, ainsi que des sujets comme l’héritage, la délimitation des pouvoirs ou les inefficacités des membres de la famille sont souvent évités, mais leur suppression crée le plus grand risque à long terme – a déclaré Bogdan, qui a ensuite parlé des ‘déclencheurs’ des deux côtés. Il a ajouté que les successeurs sont affectés par des comparaisons, des dénigrements et le sentiment que leurs contributions ne sont pas reconnues, tandis que les parents sont affectés par le questionnement de leur autorité, les demandes de budgets plus importants et les tentatives de changements organisationnels. Des visions différentes pour le développement de l’entreprise approfondissent encore le fossé.

La question clé n’est pas de savoir si la conversation sera inconfortable, mais si l’alternative est meilleure. Le statu quo, a-t-il déclaré, est presque toujours la pire solution.

– Le pire des scénarios peut être une querelle ou une rupture, mais cela peut parfois être plus sain qu’un gel à long terme des problèmes. Le meilleur des scénarios apporte du soulagement, du respect mutuel et un plan d’action clair – croit Bogdan.

Il a particulièrement souligné l’importance de la préparation. Le sujet doit être clairement défini, ainsi que le cadre de la conversation. Il est nécessaire de distinguer ce qui est un problème commercial et ce qui est un problème familial, de choisir le bon moment et d’éviter les discussions dans le feu de l’action. En communication, il est essentiel d’écouter l’autre partie, d’ajuster le ton et d’éviter les comportements agressifs ou passifs.

Comme modèle durable, il a mis en avant l’affirmation de soi : une communication ferme mais non hostile dans laquelle les objectifs sont clairement énoncés, et l’interlocuteur se sent respecté. La conclusion était simple. Une communication claire, ouverte et continue n’a pas d’alternative si nous voulons à la fois une entreprise prospère et une famille en bonne santé.