Directeurs RH des entreprises leaders : Les personnes sont au cœur de la stratégie d’entreprise

Lors de la neuvième conférence Lider HR tenue à l’hôtel Zonar à Zagreb, une table ronde sur le positionnement stratégique de la fonction RH a eu lieu, avec des directeurs des ressources humaines de cinq entreprises leaders en Croatie. La table ronde était modérée par Lara Šubić Šuša, responsable du conseil RH chez Selectio Group.

De l’assistance au centre stratégique

Blaž Ferenc, directeur des ressources humaines, des communications d’entreprise et de la durabilité des affaires chez A1 Slovenia et A1 Croatia, a souligné au début de la discussion la transformation que la fonction RH a subie ces dernières années.

– Nous avons adapté la fonction elle-même depuis de nombreuses années, donc ce n’est pas seulement une fonction de soutien, mais une fonction stratégique qui est discutée au plus haut niveau de direction. En ce qui concerne la stratégie elle-même, je ne dirai rien de trop nouveau si je dis qu’il y a un accent croissant sur le développement des compétences futures, de l’IA à tout ce qui arrive, mais bien sûr aussi sur la gestion des personnes dans tout cela – a expliqué Ferenc.

Pour A1, il est essentiel que la fonction RH ne parle pas seulement de nouveaux outils mais les utilise également activement dans ses propres processus.

– Une autre chose importante est que nous utilisons nous-mêmes toutes les connaissances que nous fournissons aux autres dans nos processus, ce qui signifie que la fonction RH gère des données, nous utilisons l’IA, nous automatisons des processus pour traiter des sujets qui sont importants pour nous – a-t-il ajouté.

L’employé au centre de l’écosystème

Ida Hohnjec, directrice des personnes et de la culture chez Coca-Cola HBC Croatia, a souligné l’approche holistique que son entreprise applique dans la planification stratégique.

– Il est crucial que l’employé soit au centre de toutes nos activités à la fois à court et à long terme, et c’est ainsi que nous voulons apporter de la valeur non seulement à l’individu mais à la communauté dans laquelle nous opérons. Maintenant, nous regardons la communauté plus large de nos parties prenantes et comment nous pouvons nous assurer que nous continuerons à attirer des talents dans notre organisation à l’avenir et que ceux qui nous rejoignent se développent dans la direction qu’ils attendaient – a déclaré Hohnjec.

Cette approche montre comment la stratégie RH s’étend au-delà des frontières de l’organisation elle-même et devient partie intégrante de la responsabilité sociale plus large de l’entreprise.

Différentes stratégies pour différentes unités organisationnelles

Hrvoje Bulić, directeur RH de Kaufland Croatia, fait face au défi de gérer une entreprise qui a des unités organisationnelles complètement différentes avec des besoins uniques.

– Notre organisation est structurée en interne de telle sorte qu’en plus de nos succursales, nous avons également un grand entrepôt central à Jastrebarsko, qui est un monde à part, et un siège à Zagreb où nous avons plus de 350 employés. Les stratégies ne peuvent pas être les mêmes pour toutes ces unités organisationnelles – a expliqué Bulić.

Un défi particulier est la saisonnalité dans les succursales, ce qui nécessite des modèles d’emploi flexibles.

– Il y a une saisonnalité prononcée dans les succursales, donc nous, en tant que RH, avons le défi d’embaucher pour une durée limitée tant que ces pics durent. Il y a bien sûr aussi des emplois étudiants et d’agence, et cette année nous avons essayé avec des mini-jobs, mais ce qui fonctionne le mieux est Super Sommer, un projet où nous envoyons nos employés des zones touristiquement passives vers la côte pour travailler pendant la saison – a-t-il déclaré.

Bulić a souligné que ce projet n’est pas seulement un exercice administratif mais un processus complexe qui implique de prendre soin des employés à plusieurs niveaux.

– Bien sûr, ce n’est pas seulement une question de signature d’annexes aux contrats, mais d’intégration, de fourniture de logement et d’un système de parrainage afin qu’ils aient quelqu’un dans la succursale qui les aidera à plusieurs niveaux, pas seulement sur le plan commercial. Nous réussissons grâce à notre culture organisationnelle de qualité, un ensemble complet d’avantages, et nous parvenons à conserver une main-d’œuvre entièrement nationale – a-t-il ajouté.

Une approche différente était nécessaire pour l’entrepôt central à Jastrebarsko, où le turnover était un problème significatif.

– Nous avons dû changer la stratégie dans l’entrepôt central à Jastrebarsko. Nous avons eu de nombreux problèmes avec le turnover des employés et la saisonnalité, et nous avons puisé dans le réservoir de travailleurs étrangers – a expliqué Bulić.

Pour le siège à Zagreb, l’accent était mis sur l’élévation des compétences numériques.

– Le troisième est notre siège à Zagreb, et nous avons conclu que l’écart de connaissances est significatif et que nous devons travailler à élever le niveau global des compétences analytiques numériques de nos employés – a-t-il conclu.

La croissance organique nécessite que les RH soient au cœur de la stratégie

Lorena Dika, directrice RH de JGL, a présenté les spécificités de l’industrie pharmaceutique et comment JGL a réussi à croître au fil des ans malgré les défis de l’industrie.

– L’industrie pharmaceutique est très spécifique, hautement réglementée et complexe, parfois même lente. Il est très indicatif que cette croissance organique est très rare. Et maintenant, vous avez JGL, qui a connu une croissance organique pendant ses 35 ans à des taux très atypiques, d’environ 20 % par an, ce qui signifie que nous doublons tous les quelques années – a expliqué Dika.

Avec un objectif ambitieux de doubler sa taille dans les cinq prochaines années, JGL a dû réévaluer son approche de la stratégie RH.

– Maintenant, nous nous sommes fixés un objectif encore plus ambitieux, qui est de doubler ces 35 ans dans les cinq prochaines années. L’ADN de JGL est de donner un sens à cette croissance, et au centre de tout cela se trouve la personne. Lorsque nous avons ce contexte, notre stratégie RH et notre personnel ne sont pas des suiveurs de la stratégie commerciale ; elles doivent être le cœur de cette stratégie commerciale. Notre objectif est de soutenir cette croissance, mais à travers la durabilité et l’humanité – a déclaré Dika.

Action au lieu de paroles

Mojca Domiter, vice-présidente du Groupe pour les personnes et la culture chez Atlantic, parlant de la stratégie régionale, a souligné l’évolution de l’approche des RH au fil des ans.

– Nous différencions ce que nous voulons être au niveau corporate éminent sur tous les marchés, ce qui est spécifique dans chaque domaine d’activité, et enfin quelle est la stratégie de la fonction des ressources humaines au sein du groupe – a expliqué Domiter.

La différence clé par rapport au passé, selon elle, n’est pas dans l’essence mais dans l’exécution.

– Si nous parlons de combien cela diffère aujourd’hui par rapport à il y a dix ans, essentiellement il n’y a pas tant de différences, mais la manière est très différente. Aujourd’hui, il y a beaucoup plus d’action et moins de discours sur ces processus – a conclu Domiter.