L’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle est un concept qui ne peut être négligé dans les ressources humaines (RH) aujourd’hui. Toutes les entreprises se vantent de permettre cet équilibre, de se soucier du bien-être des employés et de placer les employés en premier. Cependant, un bon employé est difficile à remplacer. Ou est-ce le cas ?
À une époque de fort turnover des employés et de la présence de plus en plus marquée de la génération Z sur le marché du travail, qui ne pardonne pas aux employeurs, la véritable question est de savoir s’il existe aujourd’hui des employés irremplaçables ou si, après tout, nous sommes tous remplaçables.
– Dans la plupart des organisations, il y a des individus considérés comme irremplaçables. Dans les petites entreprises, ce sont souvent les fondateurs eux-mêmes et leurs personnes de confiance, des employés qui sont là depuis le début et sur lesquels le fondateur ou le directeur peut toujours compter pour accomplir le travail de manière fiable. Dans les grandes entreprises, ce sont généralement ceux reconnus pour leur grand potentiel et qui obtiennent systématiquement des résultats supérieurs à la moyenne, les soi-disant étoiles. Dans les entreprises et les métiers qui fournissent des services professionnels, c’est souvent l’expert ou le maître avec le plus d’expérience et de connaissances et une réputation sur le marché – a expliqué Zrinka Boltižar, directrice de Creative, une agence de conseil dans le domaine des ressources humaines et du développement organisationnel et personnel.
Le statut d’irremplaçable, ajoute Boltižar, est le plus souvent acquis parce qu’à un moment donné de leur carrière, ils apportent une valeur à l’organisation qui dépasse significativement les contributions des autres employés. Le problème survient si ce statut est maintenu sur la base de la gloire passée ou si ce qu’un individu a accompli empêche les autres d’avoir leurs contributions et/ou leur potentiel également reconnus et récompensés.
Ombres des autres
Malheureusement, il arrive souvent que les irremplaçables bloquent le développement d’autres individus dans l’organisation. Concentrés sur l’« éclat d’une étoile », affirme Boltižar, les dirigeants échouent souvent à remarquer d’autres employés qui sont également importants pour l’organisation et peuvent y contribuer.
– Il n’est pas rare que des individus quittent des entreprises parce qu’ils devraient être reconnus comme des talents en fonction de leur capacité, mais ils ne le sont pas. Ou peut-être qu’ils sont reconnus comme des talents dans une certaine matrice, mais ils n’ont pas l’occasion d’utiliser ces talents dans un poste approprié – explique Boltižar.
Ce terme ‘irremplaçable’ pourrait être un mot fort, croit Krešimir Šimac, PDG et co-fondateur de Mirakul, car il affirme que personne dans le monde n’est irremplaçable.
– Mirakul est une petite entreprise, et il est relativement facile de déterminer qui contribue combien. Dans les grandes entreprises, c’est beaucoup plus difficile, et vous devez vous fier aux directeurs et aux managers pour évaluer les personnes qu’ils gèrent. Les métriques sont faciles à établir, mais il y a ce toucher humain que certaines personnes apportent à l’organisation, ce qui affecte positivement ou négativement la culture de l’organisation, et cette partie est tout aussi importante que les métriques, sinon plus – nous dit Šimac.
En effet, s’appuyer sur des individus ayant des connaissances clés peut être un risque, mais dans les petites entreprises, c’est aussi une réalité car chaque employé, ajoute Šimac, joue un rôle important. Le concept d’irremplaçabilité varie selon les générations, et à son avis, l’expérience montre que les jeunes talents valorisent l’opportunité de contribuer et d’avoir un impact réel sur les résultats plus que l’étiquette d’irremplaçabilité.
– Ils sont motivés par l’engagement reconnu et l’impact qu’ils ont dans l’équipe, mais ils ne veulent pas se sentir sous pression pour être absolument irremplaçables. Je ne fais pas de distinction entre les différentes générations. J’ai souvent l’impression que les générations plus âgées ont oublié ce qu’elles étaient dans leur jeunesse, donc cela leur semble étrange maintenant. La seule différence significative est la disponibilité de la technologie : les nouvelles générations sont de plus en plus technophiles et conscientes d’elles-mêmes, ce qui est évident dans les circonstances actuelles où l’économie est en croissance et où il y a de nombreuses opportunités commerciales. Mais en ce qui concerne l’éthique de travail, l’ambition, la collégialité, la responsabilité et d’autres qualités personnelles et modèles de comportement, cela est également présent dans toutes les générations – déclare Šimac.
– Les jeunes talents d’aujourd’hui sont ambitieux et travailleurs, et je crois que beaucoup sont prêts à devenir irremplaçables, et c’est leur seule motivation. Bien sûr, les gens gèrent la pression différemment, et il y a toujours quelqu’un qui, malgré son talent et ses capacités, n’est pas prêt pour des attentes excessives – ajoute-t-il.
Évasion de la responsabilité
Cette évasion de la responsabilité est quelque peu caractéristique de la génération Z, bien que certains de ses membres se rebellent et disent que ce n’est pas vrai. Quoi qu’il en soit, il sera difficile de trouver des individus irremplaçables parmi les générations d’aujourd’hui, à moins qu’ils ne soient fondateurs. Disons que vous avez des personnes clés qui sont irremplaçables pour vous. Comment maintenez-vous un équilibre sain entre les reconnaître et construire un système résilient ?
– En travaillant avec des clients chez Creative, nous nous efforçons toujours de les guider pour qu’ils comprennent que pour réussir en affaires, ils ont besoin de personnes avec des traits et des compétences différents. Les dirigeants et ceux qui sont responsables des ressources humaines ne devraient pas se concentrer uniquement sur ceux qui sont manifestement spéciaux en raison de certaines capacités et de ce qu’ils peuvent apporter à l’entreprise, les soi-disant talents, mais aussi sur un plus large éventail d’employés qui font très bien leur travail, sont loyaux envers l’entreprise et sont prêts à sortir de leur zone de confort pour apprendre de nouvelles compétences et acquérir des connaissances, restant ainsi durablement performants dans ce qu’ils font. Chez Creative, nous désignons ces individus comme des ’employés clés’ – explique Boltižar, ajoutant que ces ’employés clés’ sont en réalité ceux qui ne se démarquent généralement pas beaucoup, et malheureusement, les dirigeants ne les félicitent pas pour leurs contributions aussi souvent qu’ils le devraient.
La pénurie de travailleurs dans certains secteurs industriels et les défis d’attraction et de rétention de ce qu’on appelle la main-d’œuvre de qualité en sont le reflet et un indicateur de l’importance pour les entreprises d’avoir et de conserver ce type de personnes clés.
– Les organisations devraient, d’une part, s’efforcer de ne pas avoir de personnes véritablement irremplaçables, car les avoir pose un risque. Que se passe-t-il si la personne irremplaçable tombe malade, prend un congé sans solde ou quitte l’entreprise ? D’autre part, les organisations devraient traiter les employés comme si chacun d’eux était difficile à remplacer, c’est-à-dire avec respect, en tenant compte de l’expérience globale que l’employé a dans l’organisation, de son potentiel, de ses connaissances, de son réseau de contacts, de ses habitudes de travail et du capital global que l’individu apporte à l’organisation – ajoute Boltižar.
Comme elle le prétend, traiter tous les employés comme remplaçables peut entraîner une augmentation du turnover, ce qui signifie des coûts pour les organisations (recherche, embauche, intégration, formation de nouveaux employés), des pertes (de connaissances, de compétences, de réseaux de contacts, d’expériences et d’autres choses qu’un employé remplaçable emporte avec lui) et le risque de fonctionnement opérationnel (à quelle vitesse et à quel point le fossé entre l’employé remplaçable partant et le remplaçant entrant peut être comblé). Avant tout, traiter les employés comme facilement remplaçables crée une atmosphère de méfiance envers l’employeur, et dans un tel environnement, il est difficile de développer un fort engagement des employés.
Sans ‘dieux’
Alors, comment construire une culture sans ‘dieux’ dans le système ? Boltižar affirme que pour construire une culture organisationnelle saine, il est important d’avoir des critères clairs pour l’avancement et les récompenses pour tous les employés en fonction des compétences, du potentiel et des résultats.
2392816
– Cette approche empêche l’émergence d’individus intouchables et permet à l’exceptionnalisme d’être basé sur de réelles réalisations. Le développement d’une culture de retour d’information régulier et ouvert est également crucial, ce qui augmente la conscience de soi des employés et contribue à leur développement. Des outils tels que le retour d’information à 360 degrés aident à fournir des aperçus sur les comportements et les compétences d’un individu sous différents angles. Cela objectifie et facilite les conversations de développement et les plans de développement individuel qui suivent après une enquête réalisée à l’aide de cette méthode. Cette méthode est depuis longtemps un standard des pratiques d’apprentissage et de développement bien établies dans les entreprises développées. Cependant, la manière et la fréquence avec lesquelles nous revenons aux aperçus obtenus lors de son application entraînent un changement – de ceux qui ‘ont un processus’ à ceux qui se développent réellement – conclut Boltižar.
