Les chiffres dans les petites entreprises ne sont pas des indicateurs si importants

Écrit par : Nikola Nikšić, Konter

Avec l’acquisition de l’indépendance dans les années 1990 et la transition vers une économie de marché, une transition de propriété significative a eu lieu, et l’entrepreneuriat privé a été initié. Les jeunes de l’époque ont joué un rôle majeur dans l’acquisition de participations dans des entreprises auparavant détenues par l’État et dans la création de nouvelles. Après plus de trente ans, ces fondateurs, co-propriétaires et actionnaires ont désormais l’obligation de réfléchir à la manière de transférer la propriété à la prochaine génération et de prendre une décision à ce sujet.

Les analyses menées sous cet angle indiquent que 30 % des entreprises familiales réussissent à initier et à réaliser la transition en transférant la gestion et la propriété aux héritiers, 40 % par la vente d’actions changeant le titre de propriété, et 30 % sont liquidées.

Selon les données au niveau de l’UE, environ 450 000 entreprises de taille moyenne, petites et micro-entreprises avec environ deux millions de travailleurs entrent chaque année dans le processus de transfert d’entreprise. Lorsqu’il n’y a ni volonté ni besoin du côté des fondateurs, les circonstances de l’environnement (opportunités ou menaces) imposent un changement de propriété, la vente d’actions ou la séparation d’unités économiques ou d’actifs d’entreprise.

De plus, les petites organisations entrepreneuriales, ainsi que celles qui sont en crise pour une raison quelconque ou celles avec des ambitions de croissance prononcées mais des ressources propres insuffisantes et des opportunités significatives de l’environnement, peuvent se retrouver face à un mur : elles ne peuvent plus garantir de manière indépendante des opérations durables, sécurisées et stables à long terme, ni de croissance et de développement ultérieur. Dans de telles situations, une option est de trouver un ‘parapluie’, également par la vente d’actions ou une forme de connexion avec des partenaires potentiels bien choisis.

Comment les grands le font

Qu’il s’agisse d’un transfert générationnel de gestion et de propriété, de la vente d’actions ou d’unités économiques et d’actifs, ou d’une forme de partenariat – il est important de connaître la valeur de l’entreprise, combien les actifs du fondateur seront soumis à la vente ou à l’investissement en partenariat.

C’est la vision du fondateur (ou de l’acquéreur ou du partenaire potentiel) de la valeur de l’entreprise en tant qu’actif dans des situations et transactions spécifiques, mais avoir des informations sur la valeur de l’entreprise est l’une des dimensions clés dans une économie de marché et pour de nombreuses autres raisons. L’une d’elles est le développement de la conscience de la possibilité de créer de la nouvelle ou de la valeur ajoutée, de maximiser la valeur, et des tâches (prise de décision, gestion, restructuration…) et des ressources nécessaires pour les atteindre.

Les entités économiques plus grandes, en construisant et en maintenant le succès et les meilleurs résultats économiques, s’appuient beaucoup plus sur l’excellence opérationnelle (efficacité – faire les choses correctement), c’est-à-dire sur la structuration de leurs organisations, des processus de gestion et opérationnels, et la capacité d’évaluer et d’utiliser correctement le pouvoir de négociation qu’elles ont par rapport à leurs parties prenantes. Certaines avec plus, et certaines avec moins d’effet, ce qui se reflète finalement dans les résultats historiques, ainsi que dans ce qu’elles (toujours plus important) prévoient pour les périodes futures. Et lorsque cela est méthodiquement analysé et bien traité, et que des conclusions analytiques sont tirées, le résultat souhaité sera atteint, l’évaluation de la valeur de l’organisation.

Bien sûr, selon que l’évaluation est faite du point de vue du fondateur ou de l’acquéreur potentiel – acheteur/partenaire, la valeur déterminée par l’évaluation initiale sera différente et sera ‘lissée’ lors des négociations ultérieures jusqu’au ‘oui’ ou ‘non’ final.

C’est plus difficile avec les petits

Les petites entreprises (surtout dans les premières et très premières étapes) construisent leur chemin vers le succès sur l’excellence commerciale (efficacité – faire les bonnes choses). Par conséquent, en raison de la dynamique souvent rapide de toutes les formes de croissance dans les phases initiales (organisation, revenus, bénéfices, portefeuille de partenaires de marché, produits et services, investissements…), l’évaluation de leur valeur nécessite beaucoup plus de compétence opérationnelle et d’expérience, ainsi qu’une subtilité et une minutie spécialisées pour éviter le risque d’évaluation incorrecte en raison d’inadéquation et de l’incapacité à ‘première vue’ disposer du volume d’informations ‘formelles’ pertinentes, comme c’est possible pour les organisations plus grandes.

Les chiffres et les indicateurs et leurs tendances, en particulier les historiques (en conduite, le rétroviseur est utilisé moins que de regarder devant), ne sont pas tout, et lors de l’évaluation des petites entreprises, ils sont beaucoup moins importants. De plus, ils peuvent mener dans la mauvaise direction, surtout pour les fondateurs ou les propriétaires, affectant négativement leur perception de la valeur de leurs actifs et réduisant leur pouvoir de négociation au profit de l’autre partie.

Évaluation de l’excellence

L’un des modèles qui peuvent (doivent) être appliqués lors de l’évaluation de la valeur des petites entreprises concerne l’évaluation structurée de l’excellence.

Par exemple, le modèle de mesure de l’excellence EFQM met en réseau neuf critères (cinq groupes de moteurs qualitatifs et quatre groupes d’indicateurs quantitatifs) qui mesurent formellement et précisément les moteurs de l’excellence : qualité de la gestion, compétence et efficacité des travailleurs, adéquation des stratégies et des plans, développement de partenariats, disponibilité des ressources, organisation des processus, et indicateurs et effets qui émergent sous forme de retour sur investissement dans les moteurs.

Le processus qui commence par des entretiens qui déterminent l’approche (comment cela sonne) se poursuit par un aperçu du développement de l’approche (si et comment ce qui a été dit est documenté) et de la mise en œuvre (si ce qui a été dit et documenté est appliqué et dans quelle mesure) et se termine par un aperçu de savoir si tout ce qui précède est continuellement surveillé en appliquant les principes des organisations apprenantes, s’il est analysé et révisé au besoin, amélioré, et si les obstacles sont supprimés. Ce processus évalue la capacité d’une entreprise à fonctionner de manière durable à long terme, le lien économiquement raisonnable entre les bénéfices à court terme et les objectifs importants à long terme (en anglais : wildly important goals, WIG).

Évaluation du capital intellectuel

Il y a aussi l’évaluation du capital intellectuel (selon le schéma de valeur de Scanija : capital humain, capital des partenaires de marché, capital d’innovation, capital de processus).

Elle évalue comment la fluctuation des employés est gérée (en particulier les personnes clés précédemment évaluées selon plusieurs critères : managers formels, leaders informels, connaissances, expériences, certificats, détenteurs de relations avec des partenaires de marché, détenteurs d’informations importantes, etc.) et comment le système de gestion du capital humain est conçu : type d’organisation et schéma organisationnel, systématisation des emplois et des postes, modèle de gestion de la performance au travail, récompense basée sur les résultats du travail, éthique et comportement au travail, créativité et innovation, mesure de l’efficacité du capital humain dans la création de valeur (VAIC).

Ensuite, comment les relations avec les clients, les fournisseurs et d’autres partenaires de marché sont maintenues et développées (leur nombre augmente-t-il, conservation des anciens et/ou intérêt des nouveaux, des revenus et des bénéfices optimaux de leur coopération sont-ils atteints, méthodes et conditions de financement, possibilité de financer des investissements en utilisant des subventions et du soutien, y a-t-il des risques de coopération avec certains d’entre eux et quels types et niveaux, etc.).

Et enfin, l’organisation et ses personnes et partenaires ont-ils une capacité constante à développer de nouveaux produits et services en fonction des besoins et des potentiels de marché bien évalués (segmentation – différenciation) et l’entité commerciale (dans son activité) fonctionne-t-elle de la meilleure manière, développant l’efficacité de l’organisation avec des investissements appropriés dans la modernisation des ressources, la numérisation, l’automatisation et la robotisation des processus, la recherche et le développement, et le développement de ses bases de données et plateformes d’information.

Connaissance et création

Dans un commentaire sur le livre ‘Corporate Longitude’, les auteurs du livre ‘Funky Business’ Edvinsson, Nordström et Ridderstråle ont déclaré que le cerveau humain est l’arme la plus puissante de la planète Terre, qui en synergie avec le capital structurel (le réseau de partenaires de marché, l’innovation et des processus parfaitement organisés) crée du capital intellectuel et maximise encore son pouvoir et son excellence. La synergie de l’apprentissage organisationnel et individuel tout au long de la vie avec l’application pratique des connaissances et des expériences crée un potentiel qui est intellectuellement et opérationnellement plus fort que l’individu pour plusieurs esprits.

Les organisations sont de plus en plus tenues de concevoir des recettes de connaissances pour créer de la nouvelle valeur ajoutée, de s’éloigner des structures fonctionnelles et des routines, des règles et procédures écrites détaillées, des processus énumérés et décrits, et de préférer la flexisécurité (flexibilité comme fondement de la sécurité), l’entrepreneuriat intellectuel comme un mélange raisonnablement équilibré de 3H : main – cœur – tête : une combinaison de mains (travail), de cœur (émotions) et de cerveau (intelligence naturelle). Les organisations qui réussissent dans ce domaine sont plus précieuses, donc indépendamment des chiffres actuels, le succès ne leur échappera pas à long terme.