Si les entreprises pouvaient parler, la transition générationnelle serait plus facile

Écrit par : Boris Vukić, Adizes Europe du Sud-Est (ASEE)

Je suis sûr qu’avoir un personnage comme Tarzan aiderait grandement tous les participants au processus de transition générationnelle. Pas pour la raison qui vient d’abord à l’esprit : qu’une figure aussi forte, par l’argument de la force, pourrait persuader les successeurs, et dans certains cas même les fondateurs, de se comporter de manière plus responsable. L’histoire du personnage et des actes de Tarzan, je vous le rappelle, inclut également la partie sur la façon dont il comprenait ce que disaient les animaux et conversait avec eux. Il y a aussi une blague à ce sujet, mais elle n’est pas polie, donc je ne vais pas en parler.

Parfois, je regrette que, comme Tarzan, je n’aie pas la capacité d’entendre ce qu’un sujet a à dire sur les acteurs de la transition générationnelle. Et ce sujet est l’entreprise. Les événements dans le monde des affaires sont souvent plus compliqués que dans la fiction, mais ce sujet ne peut pas en parler, donc nous ne pouvons pas les entendre. Et je suis en fait sûr qu’il peut parler, émettre des sons : parfois des cris douloureux, parfois des cris de déception ou d’excitation ; parfois il rit, parfois il pleure. Et je crois qu’il fait cela surtout pendant la transition générationnelle. Il fait certainement entendre sa voix, mais nous, êtres humains, n’entendons pas cette fréquence. Malheureusement.

Dans la transition, il n’y a pas de parties impartiales

Je suis vraiment curieux de savoir ce que les entreprises auraient à dire sur les fondateurs et les successeurs, sans parler des managers qui y travaillent.

Dans certaines situations lors de travaux de conseil, tout en étant assis à la table avec des membres de la famille et en cherchant ensemble des réponses à leurs sujets, je prends un morceau de carton et j’écris le nom de leur entreprise devant une chaise vide avec un marqueur. Cela a pour but de les secouer un peu, de les aider à sortir de leurs chaussures, de réfléchir à la mesure dans laquelle leurs intérêts personnels ou familiaux s’alignent avec les intérêts de l’entreprise. Et je leur demande qui plaide pour celui dont le nom est écrit devant la chaise vide, qui parle, qui représente les intérêts de l’entreprise.

Les observateurs superficiels du sujet, en lisant ces lignes, pourraient penser qu’il est logique que ce soit le fondateur. Ce n’est pas le cas. Plus précisément, ce n’est pas toujours le cas. Permettez-moi de vous rappeler : chaque fondateur responsable souhaite prendre des décisions qui seront les meilleures pour l’entreprise et, lorsqu’il décide, être juste envers ses enfants. L’accent est mis sur le terme ‘fondateur responsable’. Et beaucoup, soit par négligence, soit consciemment, ne se comportent pas de manière responsable. Même les plus bienveillants envers leur ‘enfant’ ne peuvent s’empêcher de se soucier également de leurs enfants biologiques. Mon essai de mettre l’entreprise à la table et de l’inclure dans nos discussions aide un peu, mais son effet est de courte durée. Parfois, cela n’est retenu que comme une bonne ‘blague’.

Plusieurs fois, j’ai été (plus souvent des successeurs) dirigé à avoir une conversation privée avec des managers, avec l’idée qu’ils me diraient ‘impartiaux’ comment ils voient la situation et comment chacun d’eux, les successeurs ou le fondateur, se rapporte à l’entreprise. Il ne me vient pas à l’esprit de suivre ce conseil car les employés ne sont pas impartiaux. Un sujet intéressé ne peut pas être objectif. Les managers sont certainement biaisés envers eux-mêmes, leurs familles, leur existence. Leur comportement est humain, et je ne vois aucune raison de les mettre dans une situation inconfortable. J’ai également conseillé maintes fois à des managers qui ne sont pas membres de la famille du fondateur de ne pas s’immiscer dans ‘leurs affaires’.

Pour le meilleur diagnostic, et ensuite des recommandations pour la transition générationnelle, il serait très utile pour nous tous de savoir ce que les entreprises pourraient dire sur les fondateurs et les successeurs, et, pourquoi pas, aussi sur les managers. Comment ils s’y rapportent, entendre des anecdotes quelque peu banales, par exemple, combien quelqu’un ‘charge’ la carte officielle pour des déjeuners privés et des plaisirs terrestres ; puis comment l’entreprise se sent lorsque quelqu’un veut de manière persistante donner l’impression qu’il la promeut, tandis que elle voit qu’il se promeut lui-même, ou vice versa ; qui est celui qui cache ses intérêts et les pousse comme s’ils étaient les siens ; craint-elle comment sa vie sera lorsque le fondateur ne sera plus dans ce monde, qui l’étouffe et quand, dans quelles mains elle se sentirait plus en sécurité : est-ce l’un ou l’autre successeur ou peut-être quelqu’un de complètement différent ; préférerait-elle être ‘mariée’ et ne plus les voir et pourquoi… Il y aurait beaucoup d’informations qui aideraient tous les acteurs de la transition générationnelle.

Pourquoi j’ai écrit ce texte

Je vais certainement utiliser cet outil lorsque j’aurai besoin de créer un plan de transition générationnelle en demandant aux fondateurs et aux successeurs de réfléchir à ce que leur entreprise dit d’eux. Mais je ne pourrai pas atteindre chacun d’entre vous. J’écris cela parce que je crois qu’il serait bénéfique pour les fondateurs et les successeurs, et même pour les managers, de réfléchir à ce que leurs entreprises diraient d’eux s’ils pouvaient les entendre. Peut-être alors certaines décisions seraient prises plus prudemment, certaines phrases seraient prononcées avec la conscience qu’elles, consciemment ou inconsciemment, ne l’offensent pas.