Qu’est-ce qui est plus important : garantir la rentabilité à court terme ou la survie de l’entreprise ?

Écrit par : Viktor Vetturelli, co-fondateur de qohubs

Dans la discussion sur l’efficacité du leadership dans les temps très difficiles d’aujourd’hui pour l’économie mondiale, la question suivante est d’abord posée : ‘Quel type de leadership avons-nous besoin en ces temps ?’ Pour répondre à cette question, nous devons clairement définir la fonction et la tâche du leadership. Lorsqu’un groupe de managers est interrogé sur la fonction du leadership, la réponse habituelle est qu’il s’agit d’assurer le succès de l’entreprise.

Cependant, le gourou du management Peter Drucker voit les choses différemment. À son avis, la tâche du leadership est d’assurer la survie de l’entreprise. Cette perspective ouvre de nouvelles possibilités pour comprendre le fonctionnement de l’organisation et sa relation avec le marché, et elle réduit la pression de se concentrer constamment sur la rentabilité à court terme.

Leadership, l’inconnu connu

D’une part, une main ferme est recherchée, un leader qui inspire, motive, soutient les employés et communique clairement sur la direction à prendre. D’autre part, il y a une faction qui plaide pour le point de vue selon lequel tous les employés doivent actuellement prendre leurs responsabilités. Les hiérarchies plates, le leadership agile ou partagé ne sont que quelques-unes des approches dans le monde des ‘nouvelles façons de travailler’ qui sont mentionnées comme solutions. Un exemple actuel de cela est Bayer AG, une entreprise mondiale traditionnelle qui élimine plusieurs niveaux de management et de coordination dans une transformation majeure pour éveiller un ‘sens de la propriété’ parmi les employés, comme l’a déclaré le PDG Bill Anderson. Et pas seulement de manière déclarative – Bayer crée des structures pour atteindre cet objectif, entièrement en accord avec la vision de Drucker, pour assurer la survie de l’entreprise.

Mais Bayer reste une exception car les discussions dans les entreprises ne vont généralement pas au-delà des slogans. Il y a peu de réflexion critique sur le leadership, et les discussions tournent principalement autour des caractéristiques des leaders. Cependant, le discours sur le leadership qui place l’individu au centre est unidimensionnel. Ce manque d’engagement sérieux envers le leadership est l’une des principales raisons pour lesquelles le sujet du leadership est devenu une affaire lucrative qui présente périodiquement de prétendus nouveaux remèdes prometteurs aux entreprises et à leurs dirigeants.

Retour aux bases

Le premier pas vers une compréhension plus claire du concept de leadership est sa division en plusieurs niveaux : se diriger soi-même, diriger des employés, leadership d’équipe et leadership organisationnel. Chaque niveau a son propre contexte et son propre focus. Bien que cela semble simple et que chaque manager pense que c’est clair, cette étape est souvent négligée dans la pensée commune. La conséquence est une incapacité à s’adapter rapidement et efficacement aux dynamiques qui se développent à différents niveaux et entre eux.

Le rôle du leadership se résume souvent à la question : ‘Comment puis-je devenir encore plus efficace en tant que leader ?’ Les magazines d’affaires proposent depuis des décennies des articles avec des approches qui garantissent le succès, motivent et développent les employés, mais seulement si l’on suit exactement un certain nombre de cinq, sept ou neuf étapes. Quiconque a déjà occupé un poste de leadership sait que les gens ne peuvent pas être forcés à apprendre ou à se développer si cette motivation ne vient pas de l’intérieur. Cela s’applique également à la motivation. Les tentatives de motiver de l’extérieur sont toujours de courte durée et souvent contre-productives.

Toyota propose une approche différente. Le grand PDG de Toyota, Tajiichi Ohno, était connu pour ne pas donner de conseils aux managers qui venaient à lui avec un problème. Au lieu de cela, il les envoyait sur le site du problème pour observer le processus pendant deux semaines, acquérir de nouvelles perspectives et développer des solutions possibles. Ohno ne voyait pas son rôle comme celui d’un leader qui pense pour les autres ou a la tâche de développer les gens, mais comme quelqu’un qui permet aux autres le temps et l’espace nécessaires pour développer de nouvelles connaissances et compétences. Cette approche repose sur deux hypothèses fondamentales : la confiance dans les employés qu’ils peuvent penser, apprendre et communiquer de manière indépendante, et la compréhension que les problèmes dans les affaires opérationnelles sont souvent surestimés lorsqu’on considère la survie à long terme de l’entreprise.

Leadership comme un processus circulaire

Pour que le leadership soit efficace à d’autres niveaux, leadership des employés, leadership d’équipe et leadership organisationnel, une dimension du leadership en tant que processus est ajoutée. Le discours public sur le leadership traite généralement de la direction des employés. Cependant, lorsque nous observons les organisations, le leadership n’est qu’en partie un processus hiérarchique, des positions formellement supérieures aux subordonnés ; c’est aussi un processus circulaire entre les personnes dans l’organisation, entre diriger et suivre. C’est un processus circulaire constant d’analyse, de décision et de mise en œuvre.

Illustré de manière simpliste, nous pouvons imaginer Luka Modrić. Lorsque nous l’observons, selon ses mouvements de tête et d’yeux, nous voyons comment il analyse constamment le terrain (avec ou sans le ballon), puis décide quelle action doit suivre, et l’équipe met cette décision en œuvre ou ne l’implémente pas. Ce faisant, il est conscient que chaque unité de joueurs, défense, milieu de terrain ou attaque a sa propre dynamique et auto-gestion. C’est important car chaque système, qu’il s’agisse d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation, se gère lui-même et réagit aux influences externes (perturbations) en fonction de la structure. Par conséquent, l’effet de la gestion externe est très limité si les dynamiques au sein et entre ces niveaux ne sont pas prises en compte.

Par conséquent, lorsque nous pensons à l’efficacité du leadership, nous ne pouvons pas négliger la différence entre l’auto-gestion et la gestion externe. Pour reconnaître les dynamiques de l’auto-gestion, nous devons continuellement réévaluer jusqu’où s’étend la gestion, ou la gestion externe. Que le leadership ait eu lieu n’est finalement pas décidé par le sujet qui a pris la décision, par exemple, le leader, mais par l’unité qui accepte la décision ou non. Cela signifie que le leadership est un processus circulaire de direction et de suivi.

Si, cependant, le leader vient au centre de la pensée et de l’action, ce que Niklas Luhmann décrit de manière quelque peu cryptique peut se produire : ‘La personnalité du leader apparaît alors comme un récepteur pour des problèmes organisationnellement non résolus – peut-être même insolubles ; ou, formulé différemment : elle peut, dans certaines limites, être soulagée par une meilleure organisation.’

L’irritation peut être positive

Niklas Luhmann a défini le leadership comme un élément clé qui construit et maintient le système social. Selon lui, tous les processus qui fournissent ce service peuvent être considérés comme du leadership. Le leadership implique donc un travail acharné sur les structures de l’entreprise, ce qui est clairement visible dans l’exemple de Bayer. Lorsque des problèmes surviennent dans les structures et les processus, le leadership devient nécessaire. C’est une tâche exigeante qui implique une communication intense pour travailler sur l’organisation et la prise de décision. Cependant, il arrive souvent que les décisions nécessaires et les ajustements de l’organisation à l’environnement soient dissimulés par des projets de culture organisationnelle ou de travail sur les valeurs, car ces approches sont inoffensives et ne provoquent pas de conflits.

Les ajustements ne sont pas simples et apportent une certaine instabilité car les changements sont dynamiques – l’ancien et familier est abandonné, et le nouveau ‘inconnu’ est introduit. C’est précisément cette ‘perturbation’ ou, mieux dit, mettre les choses en communication que l’organisation a besoin pour survivre, et c’est la fonction du leadership. Par conséquent, nous répétons, la fonction du leadership est d’assurer la survie de l’unité dirigée.

Expérience ou théorie : qu’est-ce qui est plus utile ?

Dans le monde des affaires, surtout en ce qui concerne le leadership, la question se pose de savoir ce qui est plus important : l’expérience ou la théorie. Beaucoup affirment que les théories sont inutiles car la réalité est différente. Cependant, de telles déclarations sont irréfléchies car chaque action est soumise à une certaine théorie. La théorie ne détermine pas ce qui est juste ou faux, mais explique pourquoi quelque chose se produit et pourquoi cela pourrait se produire. Le terme theoría signifie littéralement ‘observation’ de la réalité à distance. Kurt Lewin a dit qu’il n’y a rien de plus pratique que la théorie. La théorie nous permet d’analyser l’état actuel et souhaité.

Par conséquent, la question de ce qui est plus important – l’expérience ou la théorie – n’est pas utile. Ce qui est plus important, c’est la réflexion constante sur le leadership et les théories qui façonnent notre pensée et notre action. L’exemple de Toyota montre que les fabricants de voitures européens et américains, bien qu’ils aient copié les outils de Toyota, n’ont jamais atteint leur productivité. La raison n’était pas l’éthique de travail des Japonais, mais le malentendu des théories et de la philosophie qui les sous-tendent.

La théorie n’est pas une fin en soi. Elle offre une opportunité de sortir de la pratique et de fournir une nouvelle perspective sur la vie quotidienne et le leadership ou, comme l’a dit Edward W. Deming : – L’expérience en soi n’enseigne rien… Sans théorie, l’expérience n’a pas de sens. Sans théorie, une personne n’a pas de questions à poser. Par conséquent, sans théorie, il n’y a pas d’apprentissage.

Apprendre, apprendre, et seulement apprendre

Que vient faire le leadership dans l’apprentissage ? Le leadership est responsable de la création du temps et de l’espace dans lesquels les gens se sentent en sécurité, où ils peuvent exprimer leurs idées et préoccupations, ou un environnement qui encourage l’apprentissage.

Plus l’organisation apprend, ou les personnes qui y sont, plus elle peut s’adapter rapidement aux changements du marché et façonner activement son avenir. L’apprentissage crée la capacité collective de distinguer l’efficacité (faire les choses correctement) de l’efficacité (faire les bonnes choses), où l’apprentissage organisationnel aide à reconnaître et à prendre les bonnes décisions. Sans apprentissage continu, les organisations restent piégées dans des schémas passés et échouent à s’adapter aux conditions dynamiques du marché.

Russell L. Ackoff, l’un des experts les plus influents en pensée systémique, souligne l’importance d’apprendre de ses erreurs. Selon lui, si vous faites la bonne chose de manière incorrecte, vous avez l’opportunité d’apprendre, de changer de comportement et d’améliorer le système. D’autre part, si vous faites quelque chose de mal très bien, vous enracinez encore plus un mauvais système.

Ackoff a également affirmé que ‘l’enseignement est l’une des pires façons d’apprendre quoi que ce soit.’ Au lieu de cela, les gens devraient s’engager dans une conversation mutuelle et l’utiliser pour se comprendre et acquérir la capacité de résoudre des problèmes complexes.