L’un des sujets clés lors de la conférence Lider sur le contrôle, qui a eu lieu hier avec plus de 300 participants à l’hôtel Sheraton de Zagreb, était la tarification. David Nerz, formateur et consultant senior à la CA Akademie allemande et auteur de nombreux articles dans le magazine Controller, a donné une conférence sur la tarification en tant que moteur d’une entreprise réussie. La tarification est la formation et la détermination des prix, ce que Nerz considère comme le fondement de chaque entreprise prospère. Il décrit le sujet comme complexe, et les affaires comme incertaines et intriquées, c’est pourquoi il est important de mettre en œuvre certaines stratégies.
Il a souligné une découverte cruciale de la recherche indiquant que 80 % des entreprises utilisent une certaine stratégie de tarification. La recherche a montré que les prix sont le plus souvent déterminés par le marketing, le département des ventes et la gestion des produits, tandis que les départements des finances et du contrôle ont le moins d’influence.
– De nombreux dirigeants ne réalisent pas qu’ils ont besoin d’un contrôleur pour la tarification ; il y a aussi un manque de compétences, une pénurie de personnes dans la hiérarchie, donc diverses tâches sont gérées par des directeurs, mais un travail d’équipe continu est en réalité nécessaire – a déclaré Nerz, ajoutant que les contrôleurs sont vitaux car ils sont neutres, bons avec les chiffres et calculent les coûts de production.
La tarification est également directement liée aux remises, mais de nombreuses entreprises offrent de grandes remises, ce qui n’est pas conseillé ; au lieu de cela, elles doivent être plus adaptées. Il explique quatre méthodes de tarification : les entreprises peuvent fixer les prix en fonction des coûts de production, se concentrer sur les clients et former des politiques de tarification basées sur la concurrence ou la stratégie.
– Une stratégie basée sur le client est l’approche la plus forte ; le problème est qu’il est difficile de découvrir ce que le client veut, car tous les clients ont des attitudes différentes – a déclaré Nerz.
Le rapport entre le prix et la performance est important ; la tarification ne concerne pas seulement les prix et les remises, mais l’objectif fondamental est d’augmenter à la fois la performance et les prix, et cela est directement lié à la servitisation car une nouvelle valeur est ajoutée au produit. Nerz a expliqué certaines des stratégies de tarification les plus connues. L’effet psychologique de la fixation des prix est certainement mis en avant, car les gens ont tendance à graviter vers le prix moyen, ce qui affecte le volume des ventes. Il mentionne la stratégie de l’effet des droits de propriété, où les gens déterminent les caractéristiques du produit, ainsi que les stratégies de regroupement et de désagrégation.
Il cite la tarification dynamique comme la stratégie la plus pertinente, qui existe depuis des décennies et est basée sur le changement de diverses conditions.
– La tarification peut être améliorée en formant une équipe avec différentes compétences, en vérifiant les remises et la stratégie actuelle, en appliquant le tableau des remises que j’utilise, en comprenant ce que le client veut et en offrant un prix plus élevé – explique Nerz, ajoutant qu’il est important de tirer parti des effets psychologiques mentionnés ci-dessus et de vérifier le potentiel d’utilisation d’un modèle dynamique.
Les entreprises glorifient les revenus mais ne prêtent pas attention aux prix de vente ; dans le passé, tout le monde se concentrait sur les revenus, mais les temps sont différents maintenant.
– Les contrôleurs jouent un rôle extrêmement important ; ils n’étaient pas aussi importants auparavant car ils s’occupaient principalement des chiffres et de l’intégration des feuilles Excel, mais maintenant ils sont des consultants internes qui peuvent améliorer les affaires et montrer à la direction comment utiliser une politique de tarification de qualité – a conclu Nerz.
Pourquoi la plupart des transformations échouent-elles ?
Mihaela Smadilo, consultante en leadership chez A.C.T., dans sa conférence sur la compréhension des réactions des employés aux changements, a expliqué que la plupart des transformations numériques échouent parce que les gens résistent au changement.
– Nous entreprenons des transformations commerciales pour améliorer notre performance commerciale, augmenter les revenus et la satisfaction des clients, et réduire les coûts ; cependant, la recherche de McKinsey montre que moins de 30 % des transformations commerciales réussissent – a déclaré Smadilo, ajoutant que la résistance au changement elle-même n’est pas le principal problème.
Le problème est que cette résistance est créée par les personnes qui dirigent les transformations. Les employés n’accepteront pas simplement le changement ; la plupart d’entre eux ne comprennent pas de quoi il s’agit car cela ne leur a pas été bien expliqué, ils craignent de perdre leur poste, et pour leur auto-préservation, ils ne peuvent que résister.
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Elle conseille qu’il serait bon de convaincre les employés que la transformation a du sens, de s’engager dans ce qu’on appelle le modèle de rôle, car les dirigeants doivent d’abord comprendre pourquoi nous changeons et apporter des changements dans leur comportement, soutenir ces changements avec des mécanismes formels dans l’organisation, et permettre aux gens d’apprendre de nouvelles compétences et de les appliquer. De plus, il est nécessaire de commencer et d’atteindre des gains rapides dans les premiers mois.
– McKinsey a découvert que la plupart de la valeur de la transformation est réalisée dans les premiers mois de la transformation. Dans nos entreprises, les transformations prennent des années. Vous avancez avec des histoires sur ces changements réussis et construisez un récit tout au long du projet – a conseillé Smadilo, ajoutant qu’ils devraient être transparents dans la communication sur la transformation numérique, sans trop de secrets inutiles. Cela conduira à des interrogations, mais cela peut apporter quelque chose de bon.
– Plus la transformation est grande et stratégique, plus la chance de succès est grande – croit Smadilo.
Alors, comment motiver les employés ?
– Aidez-les à comprendre pourquoi la transformation a lieu, parlez leur langue et permettez-leur de donner leur avis. Les opposants bruyants doivent être écoutés car ils peuvent aider à améliorer votre plan. Lorsque vous avez une vision claire et que vous regardez dans la même direction, il est nécessaire de montrer aux gens comment – à travers de nouveaux outils et comportements. Le préalable à tout est la confiance. C’est le plus difficile à construire et le plus facile à perdre. Il faut accepter que quelque chose n’ait peut-être pas été bon. La plupart des dirigeants d’entreprises de 200 à 300 personnes estiment qu’il leur incombe d’avoir la réponse exacte à tout dans chaque situation et ne sont pas prêts à communiquer tant qu’ils ne sont pas sûrs à cent pour cent. Et cela prend beaucoup de temps. Nous avons de nombreuses heures de coaching et des discussions intéressantes sur le sujet qu’il est bon de sortir avec un plan, de le soutenir, mais aussi de le changer lorsque vous voyez qu’il ne fonctionne pas. C’est un nouveau niveau de courage – a souligné Smadilo.
Le pouvoir de la présentation
Et sur l’avenir qui a déjà commencé et les pratiques modernes de l’intelligence d’affaires, a parlé le consultant BI de premier plan Tilen Barbarič de la société slovène Zebra.BI. Il a expliqué comment tirer de la valeur des données et comment gérer intelligemment les ressources que nous avons.
– Lorsque les gens pensent à la transformation numérique, beaucoup pensent que ‘numérique’ suffit pour transformer l’intelligence d’affaires. Mais ce n’est pas le cas. Le premier mot signifie numérique, et le second signifie changement. Par conséquent, il est nécessaire de changer le processus pour l’améliorer. Et c’est la partie où tout le monde n’est pas si réussi. Pour l’intelligence d’affaires, vous devez avoir de grandes données, effectuer des analyses, mais il est important que ceux pour qui vous analysez comprennent cela et agissent en fonction de ces données. Sinon, vous avez travaillé en vain – a expliqué Barbarič, conseillant aux contrôleurs et aux professionnels des finances présents sur l’importance de la narration.
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– Si vous voulez être crédible et avoir l’air crédible lorsque vous faites des recommandations, vous devez être un maître dans la présentation et le ‘packaging’ de l’histoire. Les consultants et les directeurs financiers prennent des données de l’entreprise, les analysent et compilent une histoire. Ils semblent crédibles pour encourager les clients à agir, et vous devez aussi apprendre cela – a déclaré Barbarič.
Concernant les problèmes les plus courants auxquels ses utilisateurs sont confrontés, cela revient finalement à – la résistance au changement – comme cela a été mentionné plusieurs fois lors de la conférence.
– Les gens doivent être convaincus que le changement est nécessaire. C’est la partie la plus importante de notre travail – a conclu Barbarič.
À la fin de la conférence, Jasmina Očko a souhaité à tous un ‘bon contrôle’, annonçant la date de la 13e conférence internationale sur le contrôle, qui se tiendra le 21 novembre 2025 à l’hôtel Westin de Zagreb.
