Si les employeurs et les employés ne établissent pas un partenariat, cela ne présage rien de bon pour les deux parties

Dans les temps modernes post-industriels d’aujourd’hui, plus que jamais, la clé du succès dans toute activité commerciale est une compréhension détaillée des besoins émotionnels et des désirs des gens. Les opportunités de marché aujourd’hui ne dépendent pas tant de la réduction des coûts de production et de l’augmentation des bénéfices que du développement de nouveaux modèles commerciaux et de sources de revenus basés sur de nouvelles idées. Ce ne sont pas les plus forts ou les plus intelligents qui survivent – ce sont ceux qui s’adaptent le mieux aux changements, ceux qui ont équilibré les intérêts et utilisé les potentiels de toutes les parties prenantes de leur écosystème. Aujourd’hui, dans les affaires, les mots ‘confiance’, ‘réponse positive’, ‘émotion’, ‘sentiments’ sont utilisés plus souvent que ‘produit’, ‘prix’, ‘qualité’.

Il est indéniablement inévitable qu’une partie de la plupart des interviews avec des entrepreneurs et des managers que vous trouverez dans certains médias commerciaux ou dans leurs discours publics, une déclaration fortement exprimée selon laquelle les gens (‘potentiel humain, ressources humaines, capital humain…’) sont la partie la plus précieuse et la plus importante de leur organisation. À première vue, tout semble relativement simple. Est-ce vraiment le cas ?

Il semble simple, mais ce n’est pas le cas

En tant qu’entrepreneur, vous connaissez la mission et les valeurs fondamentales, vous avez une vision et avez défini des objectifs. En tant que manager, vous avez analysé l’environnement, développé des stratégies, des plans et des tactiques. Trouver des sources de financement raisonnables pour les bonnes idées et les projets rentables n’est pas une ‘mission impossible’. Ce qui reste, c’est ‘seulement’ de trouver les bonnes personnes, de les placer aux bons postes, de les nourrir et de les diriger, de les motiver raisonnablement, et… le monde est à vous. Est-ce vraiment si simple à réaliser ? Ce n’est pas le cas, et cela nécessite un haut niveau de compétence et d’engagement de la part des entrepreneurs et des managers dans l’évaluation de la valeur des personnes dans l’organisation et une vision précise des acquisitions disponibles, ainsi que la définition et la systématisation de la structure organisationnelle et de la stratégie de rémunération et de récompense en soutien à la stratégie commerciale.

Si les analyses de marché et d’environnement effectuées appellent l’entrepreneur à ‘facturer’, cela nécessite un profil spécifique de personnes dans l’organisation. De même, si la situation est différente et que les analyses indiquent la nécessité de stratégies différentes telles que le développement des relations avec les clients, le changement d’activités et de domaines d’opération, l’introduction de nouveaux produits ou l’augmentation de l’efficacité opérationnelle, la structure souhaitée des personnes sera différente. Cela ne sera confirmé que par une évaluation soigneusement menée des personnes dans l’organisation et des acquisitions disponibles sur le marché ou nécessitera que la stratégie initialement définie soit réalistement affinée ou même significativement changée en fonction des capacités des personnes. Et ainsi, peut-être après plusieurs répétitions persistantes de la stratégie ambitieuse aux personnes disponibles et vice versa, le risque de discordance entre les désirs et les capacités sera minimisé à un niveau raisonnable, évitant une explosion de mécontentement. Établir une stratégie adéquate de gestion du capital humain, en particulier en ce qui concerne la rémunération et les récompenses, est une obligation pour utiliser de manière équitable et économiquement raisonnable les personnes potentielles tout en garantissant leur satisfaction, leur responsabilité et leur motivation.