Dans l’environnement commercial actuel, les entreprises doivent continuellement s’efforcer d’élargir leur proposition de valeur concurrentielle spécifique et leur différenciation sur le marché. Comme moyen d’y parvenir, les entreprises manufacturières voient le concept de servitisation comme un moyen de créer de nouveaux services basés sur leurs produits existants. La servitisation transforme les modèles commerciaux traditionnels de la simple vente de produits à la fourniture de solutions complètes qui intègrent produits et services pour une plus grande utilité et une création de valeur supplémentaire. Grâce à ce concept, les entreprises visent à créer une plateforme pour des connexions plus fortes et des relations commerciales à long terme avec leurs clients.
Les Fondations du Concept
La servitisation est un processus transformationnel par lequel les entreprises manufacturières modernisent leur modèle commercial centré sur le produit avec une logique centrée sur le service. En d’autres termes, les entreprises passent de la vente exclusive (unique) de produits à la construction d’un portefeuille de solutions complètes où de nouveaux services améliorent et modernisent le produit lui-même. En passant au concept de servitisation, un système produit-service est établi qui encourage la création de nouveaux services et de modèles de monétisation basés sur leurs propres produits, en particulier leurs capacités numériques. La servitisation aboutit souvent au développement de solutions hybrides produit-service qui intègrent des éléments numériques et de service pour répondre à des problèmes spécifiques des clients. Ainsi, l’option de servitisation et le modèle d’utilisation des données collectées à partir du fonctionnement du produit pour améliorer l’efficacité commerciale ou un modèle dans lequel les avantages du produit sont utilisés sans que le client soit nécessairement acheteur du produit.
Bonnes Exemples
Certaines entreprises qui ont réussi à mettre en œuvre des stratégies de servitisation incluent Rolls-Royce, qui a développé le concept de power-by-the-hour dans sa division aéronautique, où les clients paient pour le temps de fonctionnement du moteur au lieu d’acheter le moteur en tant que produit.
De manière similaire, General Electric (GE) ne vend pas seulement des produits individuellement mais monétise également les résultats de l’exploitation de ses produits, offrant des équipements médicaux sur une base de paiement à l’utilisation. Un autre exemple est Xerox, qui a été le premier dans l’industrie à passer de la vente de photocopieurs à la fourniture de services d’impression, changeant radicalement son modèle de monétisation. Les objectifs d’une telle transformation étaient d’augmenter la valeur livrée aux clients, de stabiliser ses flux de trésorerie et de renforcer sa position sur le marché. Par conséquent, la servitisation n’est pas seulement une approche de monétisation supplémentaire ; c’est un changement profond dans le modèle commercial et la pensée d’entreprise, plaçant la livraison de services au centre de ce que l’entreprise offre au marché.
Contexte Historique
Le concept de servitisation n’est pas nouveau. Il a été introduit pour la première fois par les auteurs Sandra Vandermerwe et Juan Rada dans un article publié dans le European Management Journal en 1988, notant que les entreprises regroupent de plus en plus des services avec des produits pour créer une valeur supplémentaire. Aujourd’hui, avec l’émergence des technologies numériques telles que l’Internet des objets (IoT), l’intelligence artificielle et l’informatique en nuage, la servitisation a acquis une nouvelle dimension.
Adopter le modèle de servitisation offre de nombreux avantages, dont l’un est l’amélioration des relations avec les clients. En offrant une gamme de services aux côtés de leurs produits, les entreprises augmentent la fréquence des échanges d’informations avec les clients, ce qui conduit à une meilleure compréhension de leur activité et donc à des opportunités de construction de relations plus profondes. De plus, la servitisation garantit une source de revenus récurrents car les services découlant de ce modèle stabilisent les flux de trésorerie, atténuant la volatilité financière associée aux ventes de produits uniques. En outre, la servitisation permet de créer une différenciation concurrentielle supplémentaire, car la fourniture de solutions intégrées (regroupant services et produits) qui ont la flexibilité de répondre aux besoins changeants des clients (par exemple, les changements dans les exigences liées à la fois à l’opex et au capex) peut significativement différencier une entreprise de ses concurrents. De plus, la servitisation peut également être interprétée comme une opportunité d’atteindre de meilleurs résultats en matière de durabilité environnementale, car ce modèle commercial peut conduire à de meilleures performances de produit plus stables, augmentant ainsi l’efficacité matérielle et énergétique et prolongeant le cycle de vie du produit. Compte tenu de tout cela, il existe de nombreuses preuves que la servitisation conduit à une rentabilité accrue et à une croissance des affaires tout en réduisant l’impact environnemental en équilibrant les enjeux économiques, écologiques et sociaux.
