Le travail d’un directeur des ventes est d’équiper les vendeurs avec une navigation de vente

Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, où la concurrence est impitoyable, il ne peut être attendu que les vendeurs trouvent eux-mêmes la meilleure approche de vente. Quelqu’un doit leur montrer clairement le bon chemin ; sinon, ils apprendront par leurs erreurs pour lesquelles ils n’ont ni le temps ni l’énergie. La manière la plus probable, la plus rapide et la plus efficace de dépasser leurs objectifs est à travers un bon leadership, des objectifs clairs et, surtout, une feuille de route sur la façon d’atteindre ces objectifs.

Les directeurs des ventes et les managers discutent souvent des objectifs avec leurs vendeurs. Ils parlent de savoir si les objectifs ont été atteints, qui ne les a pas atteints, qui les a le plus dépassés, etc. Lorsque les directeurs des ventes parlent d’objectifs, ils parlent de la valeur des ventes, des marges, des délais de paiement, etc. Ce sont des objectifs commerciaux liés aux ventes fixés par la direction ou les propriétaires, et les directeurs des ventes les répartissent parmi les vendeurs selon une formule.

Les objectifs commerciaux liés aux ventes sont sans aucun doute importants. En fin de compte, le succès de l’entreprise dépend de l’atteinte de ces objectifs. Mais ils ont un inconvénient : ils disent aux vendeurs ce qu’ils doivent faire, c’est-à-dire où se trouve la ligne d’arrivée, mais ne disent rien sur la façon d’y parvenir. En d’autres termes, les objectifs commerciaux eux-mêmes ne fournissent pas suffisamment d’informations pour leur réalisation systématique ou leur dépassement au niveau des vendeurs individuels et au niveau du département des ventes.

Effet contre-productif

Lorsque la gestion des ventes est basée sur des objectifs commerciaux, les réunions de motivation des directeurs des ventes avec les vendeurs suivent un script que chaque vendeur expérimenté a vécu plusieurs fois : ‘Collègues, je viens de sortir d’une réunion avec le directeur. Il est insatisfait de nos résultats de vente. Nous sommes seize pour cent en dessous du plan de vente, et il ne reste que deux mois avant la fin de l’année. Il sera nécessaire de passer à la vitesse supérieure et d’entrer sur le marché de manière plus agressive. Stipe est la preuve que cela peut être fait mieux ; il est sept pour cent au-dessus du plan. Je crois que vous réussirez à la fin. N’oubliez pas que de riches primes vous attendent si vous parvenez à atteindre le plan annuel.’ Bien que de tels discours des directeurs des ventes soient sincères, bien intentionnés et avec un grand désir de motivation accrue, leur effet est souvent précisément l’inverse. La motivation diminue même à court terme, et les résultats de vente ne changent pas du tout. La raison de l’inefficacité de telles réunions réside dans le fait qu’elles ne fournissent pas de retour d’information aux vendeurs sur la façon de modifier leurs activités pour atteindre le plan. Les vendeurs lors de la réunion n’ont rien appris de nouveau ; ils ont simplement reçu un rappel qu’ils avaient échoué. Un retard de seize pour cent par rapport au plan peut être compensé de diverses manières : le nombre de visites peut être augmenté ou même diminué, mais mieux préparé pour elles ; d’autres objectifs peuvent être sélectionnés avec qualification ; les activités peuvent être orientées vers un autre produit ; le processus de vente peut être modifié car, par exemple, les interlocuteurs actuels n’ont aucune influence ou intérêt à faire avancer le processus d’approvisionnement d’un pas…

Une seule option correcte

Parmi toutes les options, une aidera le plus les vendeurs à rattraper le plan. Dans le monde d’aujourd’hui, où les vendeurs concurrents sont parfaitement équipés d’informations, nous ne pouvons pas nous attendre à ce que les vendeurs trouvent eux-mêmes l’approche optimale. Ils doivent se voir clairement montrer le bon chemin ; sinon, ils apprendront par leurs erreurs pour lesquelles ils n’ont ni le temps ni l’énergie. Le travail du directeur des ventes est d’équiper les vendeurs avec une navigation de vente qui leur montre, comme Google Maps, le moyen le plus probable, le plus rapide et le plus efficace de dépasser leurs objectifs. Cette navigation de vente est les objectifs de vente.

La définition des objectifs de vente est un processus qui commence par l’examen de la situation de vente actuelle. Avant cela, les meilleurs managers de vente examinent minutieusement comment l’entreprise répond aux clients, à quel point le processus de vente est efficace, si le mélange de produits est aligné avec les objectifs marketing, si les vendeurs sont satisfaits et engagés, etc. L’analyse du processus et des résultats révèle des lacunes dans la performance de l’équipe de vente. Dans la définition de la gestion de la performance, nous associons ces données aux objectifs commerciaux pour la période future. D’après des années d’expérience, je peux dire que le meilleur protocole suivant pour définir des objectifs est : objectifs commerciaux, objectifs de vente, organisation et conditions de travail, activités de vente et compétences.

Assure une mesure précise

La bonne approche pour définir des objectifs, basée sur un processus systématique de planification des critères et des hauteurs d’objectifs, présente de nombreux avantages. L’avantage le plus important de décomposer les objectifs commerciaux en objectifs de vente, objectifs organisationnels, activités et compétences est que cela nous permet de mesurer précisément la performance du département des ventes, ainsi que celle de chaque vendeur. Les bons objectifs facilitent l’intégration des nouveaux vendeurs, et pour les plus faibles, ils fournissent des informations indéniables sur ce qu’ils doivent changer et comment pour améliorer les résultats. Et le résultat est prévisiblement de meilleurs résultats de vente.

Exemple de pratique : Comment une entreprise de gros l’a fait

La bonne approche pour définir des objectifs de vente est plus facile à illustrer avec un exemple de la pratique d’une entreprise de gros qui est l’un des leaders de son secteur. Une entreprise avec des décennies de tradition a stagné pendant trois années consécutives. Elle employait huit vendeurs expérimentés qui s’occupaient de tous les clients de leur région. L’analyse a montré que le plus grand écart de vente était avec les grands clients. Bien que l’entreprise fournisse presque la moitié des plus grands clients du marché, la part de marché de ces clients est relativement petite. L’entreprise a fixé un objectif commercial ambitieux d’augmenter les ventes de vingt pour cent.

Définition des objectifs. L’entreprise a fixé deux objectifs de vente clés, un dans le domaine des clients et un dans le domaine des produits. La vente clé dans le domaine des clients était d’augmenter les ventes aux clients clés de 25 pour cent. Dans le domaine des produits, l’objectif de vente clé était lié à un nouveau produit innovant. L’objectif était d’acquérir 15 grands clients pour commencer à utiliser ce produit de manière continue.

Réorganisation. Sur la base des objectifs de vente, le directeur des ventes a fixé un objectif organisationnel de réorganiser le travail ou de modifier les processus de vente de manière à ce que le temps de vente net aux clients clés augmente de 30 pour cent. L’entreprise a fixé un objectif de diviser les clients en deux groupes. Les clients du groupe A étaient des clients importants qui devaient être visités plus intensivement. Les clients du groupe B étaient ceux ayant une valeur d’achat ou un potentiel de moins de deux mille euros de marge par an. Ils ont été orientés vers l’achat en ligne ou le soutien et les ventes par téléphone. Les clients du groupe A ont été répartis entre six vendeurs, tandis que les clients du groupe B étaient couverts par deux vendeurs par téléphone.

Activités de vente. Le niveau suivant des objectifs était les activités de vente. Les vendeurs du centre d’appels qui s’occupaient des clients du groupe B avaient des objectifs basés sur deux critères : le nombre d’appels aux clients et la conversion des appels en achats. Les vendeurs couvrant les clients du groupe A avaient les critères suivants : le nombre et la qualité du plan client, le nombre de visites à chaque client, le nombre de présentations du nouveau produit innovant à l’équipe d’experts du client responsable du problème que le nouveau produit résout.

Compétences. Après avoir défini les activités de vente, il n’était pas difficile de définir l’objectif de compétence : l’objectif pour les vendeurs du centre d’appels, qui n’avaient pas encore effectué ce travail, était axé sur l’acquisition de compétences en vente par téléphone. Pour eux, l’objectif était d’assister à au moins deux jours de formation en vente par téléphone et quatre jours de formation en vente par téléphone. Les vendeurs de terrain avaient les objectifs d’acquisition de compétences suivants dans leur plan : formation pour développer et mettre en œuvre le plan client clé et formation sur les avantages du nouveau produit.

Résultats. Le résultat d’une définition de qualité des objectifs et d’une mise en œuvre stricte de ce plan est une augmentation des ventes de 31 pour cent, avec des ventes aux clients du groupe A augmentant de pas moins de 34 pour cent, tandis que les ventes aux autres clients ont légèrement diminué. Dix-neuf grands clients ont commencé à utiliser le nouveau produit. La réorganisation a été entièrement mise en œuvre. Le plan d’activités et le plan de compétences ont également été entièrement réalisés.