Récompenses des employés : Aujourd’hui, il n’y a pas de tâche plus difficile pour les employeurs

Les conditions de travail et de développement, la sécurité de l’emploi, le sens et la contribution de l’entreprise au bien commun… tout cela est important pour les employés, mais ils travaillent principalement pour la compensation financière qu’ils reçoivent pour leurs résultats, leur temps et leurs connaissances. Il est vrai que tout ne tourne pas autour de l’argent, surtout lorsque vous en recevez déjà. Il existe diverses méthodes de récompense non financières qui sont très importantes, mais nous allons commencer par les bases – les récompenses financières, spécifiquement les primes.

Il est un fait qu’il existe encore des entreprises qui n’ont aucun revenu variable. Il y a toujours des explications – qu’il est difficile de mesurer les résultats du travail, que des revenus inégaux favorisent de mauvaises relations et créent des tensions, que les primes sont distribuées de manière injuste… Cela est mauvais pour l’entreprise, injuste et démoralisant pour tous ceux qui travaillent dur et contribuent de manière significative. Chaque entreprise doit connaître ses priorités, et les primes sont généralement liées à ce qui est le plus important à atteindre, les indicateurs de performance clés – KPI. Ceux-ci peuvent varier d’une année à l’autre : parfois il s’agit d’une plus grande croissance du marché, parfois de rentabilité, d’économies ou de l’achèvement d’un projet important. Ils doivent également suivre la stratégie à long terme de l’entreprise.

Comment mesurer les objectifs

La règle fondamentale est qu’une personne est responsable de ce qu’elle fait elle-même. Cependant, cette règle n’a pas toujours besoin d’être pleinement appliquée. Les KPI communs sont des objectifs partagés qui relient les différentes parties organisationnelles et les employés. Ils descendent généralement de la direction, garantissant qu’ils seront atteints. Il est compréhensible qu’ils doivent être SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporels). Il est plus facile pour les emplois où le travail peut être quantifié par pièces, volume, mais pour chaque emploi, un moyen suffisamment bon de définir et de mesurer les objectifs peut et doit être trouvé. Plus la possibilité d’influencer le résultat global est faible, plus la part des objectifs directement liés à l’emploi individuel est grande. Dans les activités où un individu contribue de manière significative en trouvant des clients et en complétant le travail, surtout dans les petites entreprises, une grande partie sera liée à leur contribution directe.

Une des erreurs courantes est de définir trop de KPI. Il est difficile d’avoir une douzaine de choses qui sont toutes clés. Cela envoie le message que tout est important, mais pas particulièrement, ou que les priorités ne peuvent pas ou ne sont pas connues. Le problème avec le nombre de KPI est que les objectifs principaux pour l’entreprise, les différentes parties organisationnelles et jusqu’à chaque emploi doivent être déterminés. Il est également bon d’avoir des objectifs de développement personnel pour chaque individu (meilleure communication avec les collègues, nouvelles compétences, amélioration d’une langue étrangère…)

Au sommet se trouvent les objectifs de l’entreprise. Plus la position de la personne est élevée, plus la part des objectifs de l’entreprise dans la formation des primes est grande. D’après mon expérience, en Croatie, un bon ratio pour les membres du conseil d’administration est de trente pour cent du montant de la prime pour les objectifs communs de l’entreprise, cinquante pour cent pour les objectifs des parties organisationnelles dont ils sont responsables, et vingt pour cent pour les objectifs personnels. Pour les postes inférieurs, dix pour cent des objectifs directs de l’entreprise peuvent être suffisants ; de plus, les objectifs de l’entreprise sont de toute façon incorporés dans des objectifs spécifiques liés aux différentes parties organisationnelles. Les montants doivent être suffisamment élevés pour être pertinents pour l’employé, pour le motiver. Les petites primes ne devraient surtout pas être divisées en de nombreux critères ou versées trop fréquemment.

Où se trouve le seuil financier

S’il n’y a pas d’argent, il n’y a pas de primes. Cela devrait être clair pour tout le monde. La question est aussi de savoir où se situe le seuil que l’entreprise doit atteindre pour que les primes soient versées. Sont-elles planifiées de manière à ce que les paiements commencent à quatre-vingts pour cent du plan financier atteint de l’entreprise, à un pourcentage plus petit ou plus grand ? Il peut également y avoir divers autres seuils. Il est bon de planifier un montant minimum de prime pour le cercle le plus proche de ceux qui ont particulièrement bien et beaucoup performé, même si la performance globale de l’entreprise n’a pas été satisfaisante et que le seuil n’a pas été franchi. D’une part, ils l’ont mérité, et d’autre part, ce sont les derniers qui devraient être perdus.

Un des plus gros problèmes, qui pourrait faire l’objet d’un article, sinon d’un livre, est la siloïsation. Certaines parties organisationnelles se ferment, communiquent mal et collaborent avec les autres ; les relations ne sont souvent pas bonnes, ou elles ne se soucient tout simplement pas les unes des autres. C’est une tâche importante pour la direction ou les directeurs de minimiser de tels schémas, car ils ne sont pas bons pour les affaires ou l’atmosphère de travail. En définissant des objectifs communs, on peut essayer de mieux les connecter et d’améliorer la collaboration.

Effort ou juste résultats

Au fil du temps, j’ai changé de position sur la question de savoir s’il faut récompenser l’effort ou juste les résultats. Pendant un certain temps, il y avait un fort plaidoyer pour récompenser l’effort et l’engagement. J’aimais être contre cela, et il me semblait que cela impliquait généralement des critères moins mesurables que les patrons pouvaient utiliser pour récompenser leurs favoris et les flatteurs. Même lorsque c’était mesurable, comme donner des primes basées sur le nombre d’appels de vente ou de visites de clients même s’il n’y avait pas de ventes, je n’acceptais pas les récompenses financières. Nous avons obtenu d’excellents résultats, ce que j’utilisais pour éviter la politique de groupe. Une fois, j’ai dit au siège que nous devrions déduire du salaire de ceux qui gaspillent des ressources, des voitures, de l’électricité ou de la représentation et n’atteignent pas les objectifs, plutôt que de les récompenser.

J’ai maintenu cette position pendant assez longtemps malgré le siège et les RH. Je pense que j’avais tort et que l’effort et les résultats devraient être récompensés, même si je n’ai pas de base chiffrée pour cela. Les résultats étaient excellents, meilleurs que ceux de la concurrence et des plans. Avec un fort accent sur l’atteinte des objectifs, j’ai obtenu le maximum de certains employés, parfois même plus, tandis qu’une pression excessive bloquait d’autres. L’art est de trouver la bonne mesure.

Défis de la réglementation ESG

La vie a été relativement simple jusqu’à présent : les actionnaires se soucient de leurs intérêts, la direction de l’entreprise, et à travers elle, des actionnaires et d’eux-mêmes. Les bonnes entreprises et les actionnaires se soucient de leurs employés et de la société. Les nouveaux critères et réglementations ESG exigent que la direction prenne en compte les intérêts de toutes les parties prenantes (tous ceux affectés par l’entreprise) et demandent qu’ils les intègrent comme critères de récompense pour la direction et en rendent compte. Cela compliquera encore le système de récompense mais augmentera également la transparence et la comparabilité. Il sera intéressant de voir comment et dans quelle mesure les objectifs climatiques ou sociaux seront transmis aux employés, comment il sera prouvé que la direction a cédé ou non aux intérêts à court terme des actionnaires, ou que la stratégie n’a pas été suffisamment ajustée pour s’aligner à long terme avec, par exemple, les objectifs environnementaux. Les parties prenantes sont également des travailleurs, donc les obligations de reporting ESRS S1 prescrivent un reporting obligatoire sur les aspects liés à la politique de récompense, tels que des salaires adéquats par rapport à la concurrence applicable, l’équilibre travail-vie personnelle, l’égalité, l’éducation et la formation, la négociation collective, etc. Les normes ESRS S2 – travailleurs dans la chaîne d’approvisionnement – prescrivent l’obligation de rapporter et de surveiller ces données avec les partenaires commerciaux, ce qui sera un défi particulier.

Quelle transparence devrait-il y avoir

Si nous voulons encourager des résultats à long terme, les objectifs dont l’accomplissement est récompensé doivent être adaptés, tout comme la méthode de paiement. Les méthodes de paiement possibles incluent des versements échelonnés sur plusieurs années, des paiements en actions ou en options avec un délai dans lequel elles peuvent être vendues ou réalisées.

Quelle transparence devrait avoir les revenus et les primes individuels ? Bien sûr, tout le monde doit connaître à l’avance les critères selon lesquels ils sont déterminés. Il est bon que les entreprises aient l’obligation de rendre compte des revenus des membres du conseil d’administration. En ce qui concerne les revenus des autres employés, il est vrai que le sujet est sensible et que la divulgation publique peut être une source de mécontentement, mais je pense qu’elle devrait être aussi ouverte que possible. S’il ne peut pas être expliqué pourquoi les revenus de quelqu’un sont plus élevés ou plus bas, il y a une forte probabilité que quelque chose ne va pas. La transparence oblige les décideurs à prendre de bonnes décisions, guide les employés moins bien payés sur la façon d’améliorer leurs revenus, et crée une obligation pour les employés mieux payés de livrer et d’atteindre des résultats.

Au-delà de l’argent

L’argent ne résout pas tout. Si des revenus élevés sont la seule chose qui attire les employés, vous n’obtiendrez pas les meilleurs, et il est douteux de savoir combien de temps vous pourrez les garder. Il existe de nombreuses façons meilleures, de meilleure qualité et plus utiles de trouver, de retenir les employés et d’en tirer le meilleur parti. Toutes les personnes ne sont pas motivées par les mêmes choses. Plus vous pouvez reconnaître et satisfaire ce qui est important pour chaque employé, plus vous réussirez à les motiver. Pour certains, c’est un jour de congé qu’ils n’ont pas à préparer comment demander, pour d’autres, l’opportunité d’apprendre, pour certains, une bière après le travail avec le patron, pour d’autres, un meilleur téléphone, et pour la plupart, des éloges. Si une telle culture d’entreprise existe, une approche personnalisée peut être quelque peu mise en œuvre même dans les plus grandes entreprises. Une plus grande autorité peut également être perçue comme une récompense, bien qu’elle soit en réalité plus bénéfique pour l’entreprise et augmente l’efficacité. Par exemple, lorsque des directeurs avec de meilleurs portefeuilles de crédit ont plus d’autorité pour approuver indépendamment des prêts.

De bonnes conditions de travail ne signifient pas la même chose pour tout le monde. Si nous généralisons, les plus jeunes générations valorisent la contribution de l’entreprise au bien commun, un monde meilleur et plus sain, le climat et l’égalité de toutes sortes. Ils prennent cela très au sérieux et reconnaissent si vous vous vantez de quelque chose qui n’est pas vrai. Ils prêtent attention à l’équilibre travail-vie personnelle et ne sont pas disposés à travailler tard ou le week-end. J’ai lu un post sur LinkedIn l’autre jour : ‘Si vous avez travaillé tard, dans vingt ans, seuls vos enfants se souviendront de vous.’

La loyauté envers les entreprises devient de plus en plus courte, en partie parce qu’elles l’ont méritée. Beaucoup reconnaîtront un sentiment de sécurité et de véritable soin. Si vous êtes facilement licenciable, vous ne pouvez pas vous attendre à de la loyauté. Il en va de même si vous remerciez les employés lors des anniversaires et des cérémonies de remise de prix, mais ne suivez pas cela avec de vraies récompenses, et ensuite vous vous demandez pourquoi ils ne restent pas tard. Une culture qui permet des erreurs peut être importante pour les employés et est certainement bonne pour les résultats de l’entreprise. Sur la base d’une forte marque, bonne pour un CV, vous pouvez attirer des talents même avec un salaire inférieur. À long terme, seulement si c’est un peu inférieur.

Salaire optimal

Les salaires, la systématisation des emplois et les échelles salariales sont un sujet spécial. Le montant optimal est mieux décrit par le vieux proverbe turc – aman taman. Les employés ne devraient principalement pas être sous-payés, mais une augmentation rapide de salaire n’est pas non plus bonne. Cela envoie un message qui peut être facilement mal compris, et il est beaucoup plus facile d’augmenter les revenus que de les diminuer. J’ai fait des erreurs plusieurs fois en donnant trop à l’avance, mais il y a certainement ceux qui estiment ne pas avoir été suffisamment payés. Il est nécessaire de savoir comment la concurrence récompense et de décider comment on veut et peut se positionner par rapport à cela. Efforcez-vous de créer un bon système de récompense qui soit juste, quelle que soit la signification de ce mot. Cela en vaudra la peine. Et n’oubliez pas : traiter les employés avec respect et les féliciter ne coûte rien, c’est bon pour vous et pour les autres et cela apporte d’excellents résultats.