Équipes multinationales : Pourquoi les Indiens envoient 300 e-mails par jour et comment enseigner aux Népalais ce qu’est le gablec

Un sujet brûlant de la deuxième partie de la 7e Conférence RH, organisée par Lider, tenue à l’hôtel Zonar à Zagreb, portait sur la direction d’équipes multinationales, ce qui, comme les panélistes l’ont convenu, nécessite des compétences et une compréhension particulières car les équipes comprennent des personnes de différentes cultures, langues et origines.

Antonia Filipović, responsable des avantages sociaux chez Marsh McLennan, une entreprise spécialisée dans le courtage d’assurance et l’évaluation des risques, a parlé de la manière dont l’entreprise qu’elle représente est principalement américaine mais opère dans plus de 180 pays à travers le monde et s’adapte aux normes locales, y compris la main-d’œuvre de différentes cultures. Comme Marsh est une entreprise axée sur les données, elle a parlé de l’expérience avec les Indiens qui résument les données pour eux, et elle a ajouté qu’ils envoient souvent environ 300 e-mails par jour.

– On doit souvent s’adapter à une telle communication et comprendre pourquoi ils le font et avec quelle motivation – a-t-elle expliqué.

Filipović a également mentionné que Marsh envoie fréquemment des employés travailler dans d’autres environnements pour se connecter, ce qui affecte par conséquent la productivité et l’esprit d’équipe.

—

7. HR konferencija, Antonia Filipović

foto Rene Karaman

—

Nataša Trslić Štambak, directrice régionale pour la région CEE chez Grayling, a parlé des similitudes des équipes de la sous-région CEE qui se comprennent assez bien.

– Nous sommes une entreprise de communication, la plupart des employés sont très instruits, nous suivons les tendances du marché, et il est plus facile de collaborer à un niveau multinational et de partager des connaissances sur les marchés dans de telles circonstances – a souligné Trslić Štambak, mais il y a des défis considérant qu’ils sont une entreprise multinationale et qu’il faut savoir s’adapter à différentes cultures et spécificités nationales.

—

7. HR konferencija, Nataša Trslić Štambak

foto Rene Karaman

—

Marija Felkel, directrice des ressources humaines du cluster Adriatique chez Nomad Foods, a partagé qu’elle a eu des expériences vives avec diverses équipes.

– Ce n’est pas la même chose de diriger une équipe de Slovénie et, par exemple, du Kosovo ; les chefs d’équipe doivent être formés et culturellement préparés à diriger de telles équipes multinationales – a souligné Felkel.

Nomad Foods emploie également de la main-d’œuvre étrangère provenant de marchés tiers comme le Népal, et Felkel avait un conseil concret pour les participants : vous ne pouvez pas vous préparer uniquement pour ces travailleurs venant de marchés étrangers ; vous ne devez pas négliger ces employés qui sont déjà ici. Cependant, il est culturellement nécessaire de bien faire ses devoirs.

– Les Népalais ne mangeront pas devant les autres ; nous avons dû leur enseigner ce qu’est le gablec ; sinon, ils ne mangeraient rien au travail – a cité Felkel en exemple, soulignant à quel point il est important d’être bien informé et de mener une intégration culturelle avant l’arrivée des travailleurs étrangers.

—

7. HR konferencija, Marija Felkel

foto Rene Karaman

—

Diana Kobas Dešković, PDG de Spona Code, a présenté un exposé sur le leadership inclusif dans la nouvelle ère. L’inclusion, comme l’a noté Kobas Dešković, est généralement associée à des groupes spéciaux, mais ce n’est pas la traduction la plus précise car un tel leadership représente la diversité et s’applique à tout le monde.

– Pour que nos organisations se développent, nous avons besoin de diversité, de personnes avec des expériences et des besoins différents, car c’est aussi le marché, et il est plus facile de s’y adapter, mais de cette manière, nous créons également de meilleures solutions innovantes, et seuls les leaders inclusifs savent comment créer de telles conditions – a souligné Kobas Dešković.

– Un véritable leader inclusif ne laisse personne, absolument personne, exclu ; il sensibilise à l’importance des préjugés, est dévoué, curieux, développe l’intelligence culturelle, favorise la collaboration et, enfin, ne cache pas sa vulnérabilité – a conclu Kobas Dešković.

—

7. HR konferencija, Diana Kobas Dešković

foto Rene Karaman

—

Dans l’environnement dynamique et exigeant d’aujourd’hui, les organisations et les individus sont censés faire preuve de comportement adaptatif et d’apprentissage. S’il n’y a pas un tel comportement adaptatif : des changements d’attitudes, de croyances, de schémas de comportement et de façons de penser, la culture organisationnelle devient saturée de comportements que nous pouvons qualifier de toxiques. Hrvojka Kutle, experte en ressources humaines et co-propriétaire de l’entreprise Spirala izvrsnosti, a expliqué quels comportements toxiques nuisent à la culture organisationnelle et la transforment lentement en une non-culture et quels antidotes existent pour eux.

Comme elle l’a déclaré, la structure organisationnelle est façonnée par le leadership de l’organisation, et les demandes du marché peuvent montrer que les façons dont nous fonctionnons ne sont parfois pas si fonctionnelles, donc à ce moment-là, le leadership doit intervenir et apporter des changements.

Bien que nous aimions tous le statu quo, elle affirme que nous devons changer à la fois ce que nous savons et ce que nous pratiquons et arriver à quelque chose de complètement nouveau, réexaminer ce que nous avons actuellement, puis commencer à apporter des changements. Cependant, parfois, le comportement toxique entrave les changements. Kutle a divisé le comportement toxique en trois catégories principales : critiquer, mépris, défendre et se fermer, chacune étant extrêmement malsaine.

Néanmoins, il existe des antidotes pour le comportement toxique, qui, selon Kutle, incluent la sécurité psychologique et l’apprentissage des erreurs, la culture du feedback, le respect des émotions dans les relations, la valorisation des perspectives des autres, le respect et l’appréciation, ainsi que l’empathie et la compassion.

—

7. HR konferencija, Hrvojka Kutle

foto Rene Karaman

—

Une culture d’entreprise saine est-elle un mythe ou une réalité, et comment l’établir ? Cela a été discuté lors du dernier panel de la conférence RH par Anamarija Minarski, directrice du département Développement, Emploi, Gestion de la Performance et Expérience Employé chez Hrvatski Telekom, Dario Car, consultant RH chez Deep Project, et Anita Cvetić Oreščanin, membre du conseil d’administration et co-propriétaire de Poslovna inteligencija.

– Les leaders d’aujourd’hui doivent être émotionnellement intelligents et réaliser que cette intelligence émotionnelle est ce qui soutiendra la culture organisationnelle – a déclaré Car, soulignant qu’il est tout à fait normal de demander de l’aide concernant la culture d’entreprise.

Minarski a souligné que le principal objectif de Hrvatski Telekom est l’utilisateur, tout comme l’employé, et que les changements sont inévitables, donnant un exemple lorsque le leadership a changé chez HT et quand ils ont commencé à gérer systématiquement la culture.

– À la fin de 2021, nous étions historiquement les premiers en expérience client, et nous avons maintenu cette position jusqu’à ce jour – a déclaré Minarski, ajoutant qu’ils ont alors vu que toutes les activités qu’ils ont menées avaient du sens.

– Nous essayons d’embrasser le meilleur, d’apprendre les uns des autres et de travailler en équipe de manière solidaire – a expliqué Minarski.

Le membre du conseil d’administration et co-propriétaire de Poslovna inteligencija a souligné que tout ce qui concerne la culture organisationnelle doit commencer par le chef de l’entreprise, donc les propriétaires doivent vraiment y prêter attention.

– Je change continuellement pour inspirer les autres – a déclaré Cvetić Oreščanin, suscitant des applaudissements nourris de l’audience à Zonar.

Cvetić Oreščanin a également abordé le système éducatif, disant qu’il nous a en quelque sorte nui car on nous a appris à ne pas poser de questions. Elle a souligné qu’il doit devenir normal de poser des questions et de recevoir feedback.

– Nous devons tous apprendre ; si nous n’apprenons pas des compétences techniques, nous devons apprendre à nous rapporter les uns aux autres – a conclu Cvetić Oreščanin.

—

7. HR konferencija, Anita Cvetić Oreščanin, Anamarija Minarski, Dario Car, Hrvojka Kutle

foto Rene Karaman

—