Le dicton « Celui qui ne planifie pas, planifie d’échouer » est souvent cité pour souligner l’importance de la planification. Cependant, des changements mondiaux, sociaux, géopolitiques et de marché exceptionnellement rapides ont transformé le processus de planification en une résolution d’équations avec trop d’inconnues. Alors qu’il était courant pour les organisations d’avoir des plans de cinq ou même dix ans il y a environ vingt ans, reflétant la croyance que l’avenir est facilement prévisible dans une plage relativement étroite de variations, la crise corona et la déglobalisation ont conduit à un environnement incertain devenant la ‘nouvelle normalité’.
Comment peut-on même planifier dans de telles circonstances ? Quelles variables commencer, plusieurs scénarios doivent-ils être développés ? Les petites entreprises peuvent-elles et doivent-elles planifier ? Nous avons cherché des réponses à ces questions et à bien d’autres auprès d’un certain nombre d’experts dans le domaine et avons également exploré à quoi ressemble la planification typique dans les entreprises croates.
Ce n’est pas gravé dans la pierre
– Le processus et le contenu de la planification dépendent de la taille de l’entreprise et du secteur dans lequel elle opère. Par exemple, une entreprise de fabrication doit avoir des plans de vente, de production, d’approvisionnement, de paie, de financement, etc. Tous les plans individuels sont consolidés en un plan central, qui se manifeste sous la forme de projections d’états financiers – états des résultats, bilans et flux de trésorerie. Tous les départements de l’entreprise devraient être impliqués dans le processus de planification dans le contexte de fournir des contributions de leur domaine de travail. En général, le département des finances ou de contrôle coordonne l’ensemble du processus, consolide les plans individuels et rend compte à la direction et aux autres parties prenantes des résultats du plan et de sa réalisation, a expliqué Mario Kurtović, analyste de crédit indépendant, ajoutant qu’il y a eu récemment une tendance notable parmi les grandes entreprises à appliquer des prévisions roulantes, c’est-à-dire à réviser le plan à certains intervalles, généralement trimestriels.
– De cette manière, les résultats obtenus jusqu’à ce point sont reflétés, mais de nouvelles informations et des changements attendus sont incorporés dans de nouvelles projections, ce qui est devenu extrêmement important dans le contexte VUCA d’aujourd’hui (V – volatilité, U – incertitude, C – complexité, A – ambiguïté), a expliqué Kurtović.
Qu’un plan d’affaires ne soit pas un document gravé dans la pierre mais un document vivant conçu pour être révisé et modifié en fonction de l’évolution des affaires et des conditions du marché est également considéré par Dražen Oreščanin, co-fondateur et partenaire chez Poslovna inteligencija, où les plans sont révisés deux ou trois fois par an et les attentes ajustées, avec un suivi mensuel standard des résultats obtenus et leur comparaison avec le plan précédemment établi.
– Nous planifions toujours avec prudence et soin, en tenant compte de la situation mondiale et surtout des marchés qui sont les plus importants pour nous. L’expérience de la crise de 2008 nous a appris que nous devons avoir suffisamment de liquidités pour respecter nos obligations à temps et pour remarquer rapidement les perturbations qui se refléteront sur nos résultats. Par conséquent, lors de la préparation du plan annuel, nous prenons en compte les travaux déjà contractés plus ceux sur lesquels nous croyons pouvoir compter, et nous n’incluons pas ceux qui sont incertains, car nous ne voulons pas entrer dans des situations de ‘si ça passe, ça passe’, a noté Oreščanin.
La crise de 2008 a également appris la prudence à Božidar Ledinka, propriétaire de Galko, qui dit qu’après cette crise, il a cessé de planifier sur plusieurs années.
