Culture organisationnelle : Quelles pièges vous attendent dans le processus de fusion et d’acquisition

Les fusions et acquisitions sont considérées comme bénéfiques pour les entreprises car elles peuvent augmenter la croissance, la valeur, l’accès au marché et la présence mondiale. Cependant, de nombreuses fusions n’ont pas réussi à délivrer ces avantages, entraînant une perte de valeur pour les actionnaires. Une raison courante d’échec est les différences culturelles. L’intégration des cultures peut être difficile si les entreprises fusionnantes ne respectent pas la diversité des cultures de l’autre ou ne mettent pas en œuvre des mesures appropriées pour leur acceptation.

Un résultat indésirable a été, par exemple, la fusion de Daimler et Chrysler. La collaboration a duré de 1998 à 2007, et pendant ce temps, les synergies qui devaient être réalisées n’ont jamais été concrétisées, ce qui aurait justifié le projet. Michael D. Watkins, auteur et professeur à l’école de commerce IMD, a réfléchi dans l’un de ses articles sur la culture comme une barrière insurmontable à une collaboration réussie : ‘Les deux organisations ne s’aimaient pas et ne pouvaient pas collaborer suffisamment pour que la combinaison réussisse. Des efforts sérieux pour intégrer les opérations de Daimler et de Chrysler ont échoué en raison de conflits et de méfiance entre les cowboys de la classe moyenne de Detroit et les chevaliers de haut rang de Stuttgart. Il y avait aussi des différences insurmontables dans les cultures des deux organisations. Comme c’est trop souvent le cas dans les acquisitions, toutes les synergies étaient superficielles.’

Niveau d’action

Malgré la prise de conscience de l’impact significatif de la culture sur le succès d’une entreprise, les dirigeants négligent souvent son importance et les besoins de leurs employés. Les fusions et acquisitions sont associées à des changements, et chaque changement affecte les employés. Si cela est mal abordé, les employés peuvent se sentir non soutenus, isolés et incertains quant à l’avenir après la fusion, ce qui peut saper les avantages attendus. Pour garantir le succès de la fusion, il est nécessaire de se concentrer sur la résolution des problèmes de culture organisationnelle.

Les changements organisationnels se produisent à deux niveaux : le niveau d’action et le niveau de perception. La plupart des organisations sont éduquées au niveau d’action, par exemple, pour définir de nouvelles règles et processus, la numérisation, l’introduction de méthodes de travail et la mise en œuvre de formations et d’ateliers… Dans ce contexte, les paramètres décisifs pour changer la culture se concentrent sur les questions suivantes : dans quelle mesure les principes et les styles de leadership des deux organisations sont-ils compatibles ; quelles approches de la prise de décision, de la communication et de la collaboration sont encouragées ; les décisions sont-elles basées sur des métriques transparentes basées sur la performance et des métriques objectives ou sont-elles basées sur des métriques non transparentes et subjectives ; les informations circulent-elles librement au sein de l’entreprise ou sont-elles étroitement gardées par la direction, et à quelle fréquence y a-t-il un turnover des employés.

Il est essentiel d’être conscient que les facteurs mentionnés ne restent pas à un niveau superficiel d’observation et nécessitent une compréhension approfondie de l’ensemble du système. Une observation complète du système aide à découvrir des domaines potentiels de synergie et des domaines qui nécessitent des ajustements au niveau d’action. Cela atteint le premier prérequis pour un ajustement culturel, mais il reste un deuxième niveau – le niveau de perception.

Niveau de perception

Dans la partie ‘niveau de perception’, les organisations sont moins habiles – à changer la façon dont les employés voient les choses – comme les stéréotypes, les paradigmes et les dogmes qui composent notre construction de la réalité. Par exemple, les entreprises investissent des efforts significatifs dans la communication interne et l’information des employés sur les changements dans l’espoir que les changements seront acceptés le plus rapidement possible et que les employés se comporteront conformément à ces changements. Pourtant, de nombreux changements qui ont été initiés sont inefficaces ou ne correspondent pas aux attentes. La raison réside dans des hypothèses incorrectes.

La perception ne peut pas être changée par des mots écrits, des bulletins internes, des plateformes de communication, des visuels, des podcasts, ou des messages vidéo et des formations, qui sont les activités les plus couramment réalisées. Ils permettent le transfert d’informations, mais des informations sans contexte personnel sont des lettres mortes sur papier. Pour permettre le changement, il est nécessaire de s’engager dans des conversations significatives, axées sur le contenu, avec des collègues. Une compréhension commune du contexte dans lequel ils opèrent et de ce que le changement mis en œuvre signifie pour leur réalité quotidienne doit être construite. Ainsi, la discussion est essentielle pour initier le changement, c’est-à-dire le changement culturel.

Comment et pourquoi

Les dirigeants doivent s’appuyer sur le fait que les employés sont des êtres sociaux qui ont besoin de discussion avec les autres pour acquérir une compréhension commune, pour éviter des sentiments d’insécurité, d’invisibilité et de solitude. Les employés ont besoin d’un sens de ce que ces changements signifient pour eux en tant qu’individus, en tant que famille, en tant qu’employés et en tant qu’équipe, et comment prendre des mesures pertinentes. Sans conversation de qualité et substantielle, ils n’ont aucune opportunité de construire la compréhension nécessaire des changements, de se réorienter et de définir leur rôle dans l’organisation nouvellement établie.

En même temps, il est nécessaire au niveau organisationnel de définir des impulsions thématiques qui invitent à la discussion sur les modèles de comportement communs : Comment travaillons-nous ? Pourquoi travaillons-nous d’une certaine manière ? Quels modèles suivons-nous lorsque nous travaillons ensemble ? Ces modèles sont-ils toujours appropriés et dans l’esprit des objectifs fixés ? Ces sujets doivent être discutés, réfléchis et renégociés si nécessaire. Par conséquent, les cours et séminaires du catalogue ne sont pas utiles ; plutôt, un discours organisationnel est nécessaire.

Bien qu’à première vue, la conversation et la discussion semblent être des solutions logiques, elles sont incroyablement négligées – tant dans les processus de fusions et acquisitions. Au cours des dernières décennies, l’échange d’opinions a été promu, mais cela ne peut pas être équivalu à une conversation significative basée sur des arguments et des expériences. Il en va de même pour les enquêtes. Elles sont menées pour obtenir un aperçu de la culture existante, même si elles ne disent rien sur les besoins des employés en matière de collaboration et de création de valeur ajoutée. Par conséquent, la question se pose de savoir quelles hypothèses doivent être satisfaites pour que des conversations de travail utiles soient possibles et comment rendre le changement rapide et durable.

Bien qu’il soit compris que la discussion est essentielle, plusieurs choses et hypothèses doivent être prises en compte. L’auteur américain et consultant organisationnel William Bridges a décrit dans son concept de changement comment les gens traversent le temps entre le moment où l’ancien a disparu, mais le nouveau n’est pas encore pleinement opérationnel. Des réorientations et transformations psychologiques critiques se produisent à ce moment-là.

C’est le temps entre l’ancienne réalité et le sentiment d’identité et le nouveau. Les gens créent de nouveaux processus et apprennent quels seront leurs nouveaux rôles. C’est un processus pour lequel des événements ponctuels avec des discussions ne suffisent pas à atteindre l’objectif du changement culturel, surtout dans une entreprise exigeante telle qu’une fusion et une acquisition. La répétition, le rythme et les méthodes itératives sont nécessaires pour développer une compréhension commune, ainsi que des modèles d’interaction appropriés.

Nouveaux modèles de comportement

La deuxième hypothèse pour atteindre le succès peut être abordée en utilisant le soi-disant cycle de discours de la chercheuse allemande en complexité Stephanie Borgert. En décrivant la complexité des systèmes organisationnels, elle déclare que pour des changements durables, il est nécessaire de sensibiliser, d’irriter, de négocier et de convenir de nouveaux modèles de comportement, normes et standards. La sensibilisation revient à observer les modèles de comportement et d’interaction existants, ce que nous en pensons, quelles expériences nous avons acquises et sur quels modèles mentaux reposent ces modèles de comportement et d’interaction. Le rôle de l’irritation dans le discours de groupe est d’offrir de nouvelles possibilités et des concepts mentaux provocateurs et de les tester à la lumière de sa propre réalité organisationnelle – concernant le travail, la collaboration, les problèmes et les modèles.

La négociation est un élément essentiel du discours car elle permet aux employés d’identifier les similitudes et les différences dans la perception et comment elles affectent la collaboration. Lors des négociations, les participants au discours au niveau du mètre prennent conscience qu’ils influencent eux-mêmes l’établissement de la culture organisationnelle à chaque instant. Lorsque les employés prennent conscience des modèles d’interaction et des croyances qui mènent à des actions concrètes, ils deviennent le sujet d’évaluation et d’accord sur de nouvelles actions modifiées. Qu’est-ce qui va exactement changer ? Comment et quand allons-nous vérifier l’effet du changement, et comment allons-nous garantir la responsabilité de chacun ?

Par conséquent, sans contenu préparé de manière appropriée dans le contexte des fusions et acquisitions, les discussions pourraient devenir diluées, et le résultat souhaité pourrait ne pas être atteint. Il ne suffit pas d’offrir des formats d’échange s’ils se réduisent à un échange d’opinions qui ne sont pas basées sur des arguments et des expériences, des observations et des accords.

Le rôle de la technologie

Avec des équipes décentralisées réparties à travers le pays, la région et/ou le monde, les principales questions sont le temps des employés, les coûts de voyage, les coûts d’opportunité et la disponibilité des facilitateurs. La méthode de cascade enracinée pour initier des activités visant à stimuler le changement est très lente, et les organisations comptant des milliers et des dizaines de milliers d’employés peuvent attendre longtemps pour réaliser leur plein potentiel et leur retour sur investissement dans les fusions et acquisitions.

Ici, l’importance et le rôle des solutions technologiques comme qohubs deviennent évidents, une plateforme qui permet aux employés de devenir co-créateurs du changement à travers un discours organisationnel axé sur des thèmes – rapidement et à l’échelle de l’ensemble de l’organisation, en petits groupes, sans facilitateurs et formateurs.