À propos de ceux qui veulent voler avec les aigles – Fondateurs d’entreprises familiales

Selon certaines estimations, plus de la moitié des employés en Croatie travaillent dans des entreprises familiales. Un grand nombre de ces entreprises ont été fondées au début des années 90, le plus souvent par des personnes dans la trentaine, c’est-à-dire des personnes qui sont maintenant déjà bien avancées dans leur sixième décennie de vie. Dans presque deux tiers de ces entreprises, le processus de transition de l’entreprise du fondateur à une nouvelle personne n’a pas été réalisé ou du moins commencé. Le plus souvent, il s’agit d’héritiers (enfants), mais certains fondateurs décident de nommer un directeur professionnel externe ou l’un des employés existants qui s’est particulièrement distingué et a le désir et la volonté de s’engager dans la gestion de l’entreprise.

Les années laissent leur empreinte. Très souvent, ces entreprises se retrouvent dans de grandes difficultés en raison de circonstances extraordinaires ou manquent simplement d’idées nouvelles, et avec le temps, elles disparaissent du marché. Nous avons tous vu l’effondrement de la plus grande entreprise familiale de notre région à la télévision, tandis que les petites entreprises échouent discrètement et hors des projecteurs médiatiques.

Dans certaines situations (trop) rares, cependant, une transition commerciale réussie se produit, et l’entreprise avance avec une nouvelle énergie.

Je sais deux choses :

• Je n’ai pas encore rencontré de fondateur qui se soit complètement réconcilié avec la décision de vendre l’entreprise qu’il a construite pendant une bonne partie de sa vie et qui profite des bénéfices de la vente plus qu’il ne profiterait de voir l’entreprise être développée davantage par ses enfants.

• (c’est extrêmement important) Tous les enfants ne sont pas de bons candidats pour diriger l’entreprise, ni tous les parents prêts à céder l’entreprise.

Notre entreprise familiale HSM a été fondée par Blaženka et Aladar, les parents de mon frère Juraj et moi, au début des années 90 du siècle dernier. Nous avons officiellement commencé le processus de transition de gestion à la mi-2016, mais nous avons commencé à y réfléchir quelques années plus tôt. À ce moment-là, mon frère et moi étions dans la trentaine, et nos parents dans la soixantaine.

Le processus de transition de gestion de la première à la deuxième génération de la famille a été réussi, et nous avons effectué une transition formelle. Nos parents se sont retirés de la direction de l’entreprise tandis que mon frère et moi avons pris en charge l’activité opérationnelle. Juraj a joué un rôle clé ici, notamment dans la professionnalisation de l’entreprise. Le processus de transition a été réussi. Exigeant et difficile, mais nous en avons tiré des leçons.

En plus de la transition de gestion elle-même (le renoncement du fondateur à la gestion de l’entreprise familiale au profit des enfants ou d’une autre personne), trois thèmes sont très importants.

Le premier est la professionnalisation de l’entreprise. L’entreprise se prépare à une nouvelle façon de gérer qui est souvent assez différente de la précédente. La plupart des entreprises familiales encore dirigées par des fondateurs sont gérées de manière similaire – le fondateur/directeur a un lien direct avec tous les départements de l’entreprise, et il est courant qu’il décide personnellement de tous les détails importants (par exemple : négocier directement avec tous les clients clés, mener les principales discussions dans toutes les négociations commerciales, choisir personnellement les machines dans l’usine, etc.), ce qui a du sens lorsqu’il y a environ dix employés dans l’entreprise, et un peu moins dans les entreprises comptant une centaine d’employés ou plus.

Cela entraîne deux problèmes… Tout d’abord, un tel style de gestion nécessite une énorme quantité de temps, de connaissances et de ressources que le fondateur possède, tandis que les héritiers n’en auront souvent pas. Le second est peut-être encore plus important. La question est de savoir comment évaluer objectivement la performance du directeur des ventes (qui ne décide pas des plus grosses ventes et ne peut donc pas être responsable des résultats de vente), du directeur des ressources humaines (qui ne décide pas qui sera embauché et ne peut donc pas être responsable de la façon dont un nouvel employé s’intégrera dans l’équipe), et du directeur de production (qui ne choisit pas personnellement les machines et ne peut donc pas être responsable des délais et de la qualité de livraison) ?

L’idée de base de la professionnalisation est de définir une gestion professionnelle avec des pouvoirs et des responsabilités appropriés qui soutiendront l’entreprise dans son développement futur.

Le second est le transfert de propriété de l’entreprise. Il n’y a pas de règles spécifiques ici… Certains fondateurs décident de donner ou de vendre une partie ou la totalité de leur propriété à leurs héritiers. Certains feront des distinctions entre les enfants, en donnant des parts plus importantes à certains enfants (par exemple, à ceux qui participent déjà activement au travail de l’entreprise), tandis que d’autres donneront à chacun de manière égale. Certains procrastineront avec la décision jusqu’à ce qu’il soit trop tard, en supposant qu’ils « s’accorderont facilement ». Ce sujet est trop complexe pour que je puisse donner des conseils spécifiques sur l’approche à choisir. Ce que je peux conseiller, c’est de commencer à prendre des décisions le plus tôt possible. Le pays est plein de propriétés vides et de locaux de production vides où les enfants n’ont pas réussi à s’accorder si facilement.

Enfin, comme troisième thème, vient l’impact de l’entreprise familiale sur la famille. Ici, nous parlons de deux familles. Celle dans laquelle l’héritier est né et ne l’a pas choisie, et l’autre qu’il a choisie lui-même. Les relations entre les membres de la famille impliqués dans l’entreprise familiale ont une dynamique spécifique. Bien que les membres de la famille se voient souvent (car ils travaillent ensemble), les sujets familiaux sont souvent une question secondaire par rapport au travail. Les conflits et les regards « aigres » se transfèrent souvent des réunions de l’entreprise aux déjeuners familiaux. Ou des déjeuners familiaux à l’entreprise. Aucun des deux n’est bon. La deuxième famille est la nouvelle famille, celle que nous choisissons nous-mêmes, c’est-à-dire le conjoint et les enfants. Diriger une entreprise familiale, surtout pendant le processus de transition et de professionnalisation, est très exigeant et nécessitera beaucoup de sacrifices, de soutien et de compréhension de la part de la nouvelle famille.

Dans une situation où une transition a lieu, les parents et les enfants « tirent » de leur côté, il est difficile d’attendre une situation idyllique. Il y aura des disputes et des conflits, et la situation dans la famille pourrait se détériorer par moments. Quoi qu’il en soit, tout le monde doit être du même côté avec le même objectif – la croissance et le développement futurs de l’entreprise.

Lorsque nous parlons de la transition des affaires dans une entreprise familiale, nous parlons de trois rôles – fondateurs (parents), héritiers (enfants) et employés. Pour une transition réussie, une compréhension mutuelle entre les fondateurs, les héritiers et les employés est nécessaire. En fin de compte, tout le monde profitera soit d’une transition réussie, soit souffrira d’une transition infructueuse.

J’écris cela depuis la seule perspective que je connais – la perspective des héritiers, et il est principalement destiné à eux. Surtout pour ceux qui envisagent actuellement de s’impliquer dans l’entreprise familiale, et cela peut également aider les fondateurs à mieux comprendre les héritiers.

Commençons par ceux dont tout a commencé – les fondateurs d’entreprises familiales.

Fondateurs entrepreneurs – toujours en quête de sommets et de nouveaux défis. Lorsque je parle de fondateurs entrepreneurs qui ont commencé leurs affaires il y a vingt ans ou plus, je parle de ceux dont on parle le moins, pourtant ils sont les plus nombreux. Ceux qui ont travaillé honnêtement et assidûment et ont au fil du temps construit de belles entreprises – des petits métiers ou des entreprises comptant des centaines ou des milliers d’employés. Ils ont tous mon respect absolu. Tout ce que j’écris par la suite, je l’écris ouvertement et sans mauvaise intention.

Dans une version significativement simplifiée, il existe deux types de directeurs – entrepreneurs et managers. Les entrepreneurs se concentrent principalement sur l’innovation, tandis que les managers sont orientés vers l’amélioration des processus et des services existants.

La plupart des fondateurs (tous ceux que j’ai rencontrés, mais il est possible qu’il y en ait d’autres quelque part dans le monde) tombent dans la première catégorie – fondateurs entrepreneurs. C’est une race spécifique de personnes. Dieu donne également à tout le monde. D’une part, il les a récompensés avec des talents qui sont rares (ils « retombent toujours sur leurs pieds », créent de nouvelles entreprises prospères et proposent des centaines d’idées et de visions attrayantes), tandis qu’il les a privés de certains très communs (faire des minutes des réunions, ne pas « exploser » le budget dans la première semaine de l’année, et s’abstenir de partager cette même vision attrayante avec leurs collègues bien en dehors des heures de travail ou le week-end).

Les entreprises qui ont émergé dans des temps plus imprévisibles, au cours de leurs vingt ou trente années d’opération, ont traversé quelques crises, et souvent des moments les ont séparées de l’effondrement. Pour cette raison, les fondateurs ne sont jamais complètement calmes. Ils s’attendent à ce que les employés partagent leur préoccupation, ce qui ne se produit le plus souvent pas, donc ils sont encore moins calmes. Ils pensent ou disent souvent – « Si seulement ce client clé continuait à commander pendant au moins une autre année. » ou « Si seulement notre directeur des ventes restait encore quelques mois. » La question est de savoir comment nous allons procéder si le client cesse de commander ou si le directeur des ventes part.

Les fondateurs entrepreneurs savent comment penser à l’avenir et créent souvent de grandes quantités de bonnes idées. Cela les divertit complètement et sincèrement. Mais une idée ne suffit pas. La réalisation de l’idée doit être planifiée, et cela ne les divertit pas autant. Pour cette raison, la plupart des bonnes idées ne se concrétisent pas. D’autre part, la plupart des héritiers ne seront pas des entrepreneurs, mais ils peuvent être des managers efficaces. Les héritiers transformeront plus facilement les idées en actions lorsqu’elles surgiront.

—

Si la transition se déroule avec succès, le fondateur sera convaincu de subir le pire – il perdra ce qui était le sens principal de sa vie et constituait une bonne partie de son identité. Pour une raison inexplicable, il se dégradera souvent « du jour au lendemain », et son charme naturel et son sens de l’humour diminueront. Les anciens associés les plus proches cesseront de le saluer aussi chaleureusement et de rire de bon cœur à toutes ses blagues.

D’autre part, si la transition réussit, le fondateur sera convaincu de s’en sortir le mieux – il transférera le fardeau de la gestion de l’entreprise à quelqu’un d’autre, profitera de sa retraite en paix, et regardera avec bonheur depuis les coulisses alors que son entreprise continue de se développer. À mon avis, le processus de transition n’est complet que lorsque les fondateurs cessent de venir régulièrement à l’entreprise, participant aux réunions avec les employés, et prenant de quelque manière que ce soit des décisions liées aux opérations quotidiennes.

Maintenant, abordons la principale raison pour laquelle les héritiers ne s’impliquent pas dans l’entreprise familiale. C’est le retour (ou le non-départ) du fondateur de l’entreprise. Bien qu’il y ait un désir sincère parmi les fondateurs de réaliser le transfert d’entreprise, ils se « bloquent » souvent précisément à ce point. Il y a plusieurs raisons à cela. Je dirais que la plus importante est que les fondateurs ne veulent en réalité pas quitter l’entreprise. Même s’ils prennent une décision ferme de partir, ils peuvent facilement hésiter et commencer à visiter l’entreprise plus fréquemment ou même complètement arrêter la transition et revenir à la tête de l’entreprise.

De nombreuses choses peuvent les faire hésiter – parfois c’est l’ennui pur, peut-être un sentiment que l’entreprise ne va pas dans la bonne direction (ennui caché), ou la conviction que l’entreprise saisirait mieux une opportunité si elle était encore dirigée par eux (un autre ennui caché). Le temps libre à la retraite est difficile à remplir pour quelqu’un qui a travaillé de 8 à 16 heures, sans parler de quelqu’un dont le travail a occupé ses pensées chaque instant au cours des vingt ou trente dernières années.

Jusqu’à hier au téléphone pendant au moins dix heures par jour, et aujourd’hui ils profitent paisiblement du coucher de soleil et de la vue sur la mer. Une image en laquelle des millions d’héritiers ont cru. Je vous la montre donc pour que vous n’entriez pas dans cette triste statistique.

Je vais donner trois exemples qui me viennent d’abord à l’esprit.

Exemple 1.

Un collègue, avec son frère, a pris la direction d’une petite entreprise familiale de fabrication un an après l’université. Très rapidement, le père s’est complètement retiré des affaires. Ils ont fait des progrès assez importants – optimisé les processus, introduit des indicateurs pour mesurer l’efficacité et la rentabilité, sécurisé de nouveaux emplois, etc. L’entreprise, du moins de l’extérieur, se développait dans une bonne direction. Un jour, le père est revenu sans préavis, a repris l’ensemble de l’entreprise, et en une semaine a ramené l’entreprise aux « paramètres d’usine » d’il y a cinq ans. La raison du retour était « Je n’aime pas comment l’entreprise se présente aujourd’hui. » Ce qui a déclenché cela, ni le fondateur ni l’héritier ne s’en souviennent probablement… Peut-être la perte d’un client, peut-être autre chose. Peu importe. Je ne sais pas ce qui est arrivé à l’entreprise, mais le collègue a quitté l’entreprise familiale et s’en est très bien sorti. Il dirige une équipe de développement dans une entreprise informatique mondiale, vit bien de ce travail, a un fils nommé Jakov (ce qui est toujours bon), et est heureux. Il ne pense probablement même pas à revenir à l’entreprise familiale.

Exemple 2.

Une collègue s’est également impliquée dans l’entreprise familiale. Une plus grande entreprise qui s’occupe de production liée à la construction. Ce qui serait dit, un secteur très masculin. Elle a surmonté de nombreux problèmes et a finalement pris la direction de l’entreprise, mais jamais complètement. Elle a gagné la liberté de lancer de nouveaux programmes, et ils sont rapidement devenus des leaders absolus dans un segment premium dans la région, et elle a commencé à ouvrir certains marchés à l’étranger (plus larges). Pour des étapes sérieuses qu’elle ressentait le besoin de prendre, elle n’a pas reçu de soutien – par exemple, exclure des produits de l’offre qui ne s’intègrent pas dans le portefeuille et nécessitent beaucoup plus de travail que ce qu’ils rapportent. En fin de compte, elle s’est lassée des années de persuasion constante et a quitté l’entreprise. Elle a commencé une nouvelle entreprise (propre). Je n’ai aucun doute qu’elle réussira.

Exemple 3.

Enfin, un positif, bien que de plus près, les exemples ci-dessus ne soient pas si négatifs. Un collègue s’est impliqué dans l’entreprise familiale après avoir passé quelques années dans une corporation, revenant à l’entreprise familiale (ici c’était un plus grand distributeur). Après quelques années de va-et-vient, durant lesquelles le père s’est retiré des affaires plusieurs fois pour revenir quelques semaines ou mois plus tard (et revenir aux « paramètres d’usine » comme dans le premier exemple), le collègue a décidé de changer de stratégie. Il a commencé à réfléchir activement à des choses à faire pour occuper le temps de son père. Aussi intelligent que soit le collègue, son père était tout aussi entreprenant et efficace. Je ne sais pas quels projets il a proposés, mais je me souviens qu’un était de construire une maison familiale (que le père a construite dans un temps record, je pense que c’était deux ou trois mois). En fin de compte, il lui a trouvé une place dans son club de sport préféré, ce qui a donné au collègue juste assez de temps pour apporter les changements qu’il avait l’intention de faire.

La décision de se retirer n’est pas simple. Il y a beaucoup de choses à considérer avant de prendre une décision finale. Quelques-uns de mes conseils pour le fondateur :

Considérez si vous voulez même quitter l’entreprise. L’entreprise est la vôtre, et vous l’avez créée. Il est tout à fait légitime de décider que vous ne voulez pas partir, mais il est important de communiquer cela à l’héritier. Le prince (bientôt roi) Charles le savait et a décidé d’attendre. Peut-être que votre fils ou votre fille fera de même. Ou ils peuvent décider d’aller ailleurs et de passer leurs journées de carrière productives là où ils voient plus de sens. Les deux sont bons, mais gardez à l’esprit que tous les moments ne sont pas bons pour impliquer les enfants dans la direction de l’entreprise. Aujourd’hui, à près de quarante ans, je ne suis pas sûr de pouvoir (ou de vouloir) faire certaines choses pour l’entreprise que je faisais dans ma trentaine, et qui devaient être faites.

Considérez ce que vous ferez lorsque vous prendrez votre retraite. De nombreuses opportunités s’ouvriront à vous, donc vous voudrez peut-être partir en vacances plus longues, commencer à jouer au golf ou à pêcher. Et bien sûr, passer plus de temps avec vos petits-enfants.

Félicitations ! Vous venez de remplir trois semaines de congés annuels et (si vous aimez votre nouveau passe-temps) quelques week-ends pendant qu’il ne fait ni trop chaud ni trop froid. Et quelques après-midis pour aller chercher vos petits-enfants à la maternelle ou à l’école. Maintenant encore (mais sérieusement) réfléchissez à ce que vous ferez lorsque vous ne serez plus activement impliqué dans les affaires de l’entreprise. Ma mère, par exemple, s’est complètement consacrée au jardinage (récemment aussi à la production d’huile d’olive) et a commencé à faire du bénévolat en tant que mentor pour de jeunes entrepreneurs dans l’Association Sentor (elle dirige récemment cette association). Cela remplit une partie de son temps et de ses pensées.

Le père est encore légèrement actif au travail, mais il ne fait que ce qu’il aime vraiment dans son travail. Il est assis sur la terrasse, boit du café et suit avec bonheur les rapports sur la réalisation des ventes pour son fournisseur préféré.

La raison de revenir à l’entreprise ne peut pas être « Je n’aime pas comment l’entreprise se développe aujourd’hui. » Définissez des objectifs clairs et les raisons pour lesquelles vous reviendriez. Par exemple, s’il est important pour vous que la rentabilité ne tombe pas en dessous d’un certain niveau – dites-le clairement. Si vous voulez que l’entreprise continue de travailler avec un client qui vous a beaucoup aidé au début, mais qui a des retards de paiement depuis des années – dites-le clairement. Quoi que ce soit d’autre qui soit important pour vous – dites-le clairement. Il appartient aux héritiers de décider s’ils sont d’accord pour travailler dans ces conditions. Fixer des attentes et une communication précise est extrêmement important ici.

Et enfin… Considérez si l’héritier veut diriger l’entreprise familiale ou s’il se sent obligé de le faire. Ont-ils le désir et la capacité de le faire ? Envisageriez-vous quelqu’un avec la même expérience ou attitude envers le travail qui compenserait les « lacunes » d’expérience pour diriger l’entreprise que vous avez créée pendant tant d’années ? Et pour continuer là où vous vous êtes arrêté.