Chaque entreprise n’a que deux destins possibles – soit échouer, soit survivre (avec plus ou moins de succès). Et bien que beaucoup diraient que le chemin de la création à l’existence stable est le même pour les grandes et les petites entreprises, ces entreprises diffèrent considérablement, ce qui affecte leur développement et leur style de gestion. C’est pourquoi nous avons récemment écrit sur les cinq phases de développement des petites entreprises dans lesquelles nous avons décrit les principales caractéristiques et les moments clés de chaque phase.
Cependant, en dehors des phases de développement, il existe plusieurs facteurs qui déterminent le succès ou l’échec ultime des petites entreprises, et leur importance change à mesure que l’entreprise grandit et se développe.
Ainsi, la Harvard Business Review, dans sa recherche sur le développement des petites entreprises, a identifié huit facteurs clés dans la gestion des affaires, les quatre premiers facteurs étant liés à l’entreprise, tandis que les autres concernent le propriétaire.
Huit facteurs
Les facteurs de la première catégorie, c’est-à-dire ceux liés à l’entreprise, sont : ressources financières (y compris la liquidité et la capacité d’emprunt), ressources humaines (le nombre, la profondeur et la qualité des personnes), ressources système (le degré de sophistication des systèmes d’information, de planification et de gestion), et ressources commerciales (relations avec les clients, part de marché, relations avec les fournisseurs, processus de production et de distribution, technologie et réputation).
D’autre part, les facteurs liés au propriétaire sont : les objectifs du propriétaire pour lui-même et pour l’entreprise ; ses capacités opérationnelles dans l’exécution de tâches importantes telles que le marketing, la production et la gestion de la distribution ; capacité managériale, la volonté du propriétaire de déléguer des responsabilités et de gérer les activités des autres ; et capacités stratégiques pour que le propriétaire puisse ‘voir’ au-delà du présent et aligner les forces et les faiblesses de l’entreprise en conséquence.
À mesure que l’entreprise passe d’une phase à une autre (des cinq phases mentionnées : existence, survie, succès, croissance, maturité), l’importance des facteurs change.
Tout dépend de la phase de l’entreprise
Les défis auxquels les managers sont confrontés sont très variables. Dans les premières étapes de l’opération d’une entreprise, la capacité du propriétaire à effectuer le travail est cruciale pour l’entreprise. C’est pourquoi ce facteur est d’une importance capitale au début, tandis que la capacité du propriétaire à déléguer des responsabilités est en bas de l’échelle, car il y a peu ou pas d’employés.
D’autre part, à mesure que l’entreprise grandit, d’autres personnes entrent dans les processus commerciaux et, à un moment donné, commencent à dépasser les compétences du propriétaire. Ainsi, l’importance de la capacité opérationnelle du propriétaire commence à diminuer, tandis que l’importance de la capacité managériale et de la délégation augmente. L’incapacité de nombreux propriétaires d’entreprise à confier le travail à d’autres et à commencer à déléguer des tâches est la cause de l’échec de nombreuses entreprises qui ont atteint le stade du succès. Un propriétaire envisageant une stratégie de croissance doit comprendre le changement dans les activités personnelles qu’une telle décision implique et examiner les besoins managériaux. De même, un entrepreneur envisageant de créer une entreprise doit reconnaître la nécessité d’exécuter toutes les tâches.
En ce qui concerne les facteurs liés à l’entreprise, avec le changement d’activité, le rôle des ressources financières change également. En effet, l’argent que possède l’entreprise est une ressource extrêmement importante au début, puis il peut être facilement géré dans la phase de succès, et il redevient une préoccupation principale si l’organisation commence à croître. À mesure que la croissance ralentit et que l’entreprise entre dans la phase de maturité, l’argent redevient un facteur gérable. Les entreprises doivent être capables de reconnaître les besoins financiers et les risques que de nouvelles phases d’activité apportent.
Les ressources humaines et les systèmes de l’entreprise deviennent de plus en plus importants à mesure que l’entreprise progresse de la croissance initiale à la croissance rapide. Ces ressources doivent être acquises quelque peu avant la phase de croissance pour être ‘en place’ lorsque nécessaire. Aligner les objectifs commerciaux et personnels est crucial dans la phase d’existence, car le propriétaire doit reconnaître les exigences financières, temporelles et énergétiques significatives d’une nouvelle entreprise, tandis que dans la phase de survie, la chose la plus importante, malgré tous les autres facteurs, est de survivre.
Les tuyaux redeviennent importants dans la phase de succès, car le propriétaire doit décider s’il doit continuer à investir dans le développement de l’entreprise ou profiter du succès ?
Enfin, les ressources commerciales sont ce qui constitue le succès. Elles incluent la construction de parts de marché, les relations avec les clients, des fournisseurs fiables, une base technologique… et chacune d’elles est importante dans les premières étapes, car les pertes dans ce sens sont plus faciles à récupérer par la suite.
En général, le rôle changeant des facteurs illustre la nécessité de flexibilité du propriétaire. Une préoccupation significative pour la liquidité est très importante dans certaines phases et moins importante dans d’autres, tandis que le travail par rapport à la délégation est important dans d’autres phases.
Application du modèle
Comme l’a noté la Harvard Business Review, ce schéma peut être utilisé pour évaluer toutes sortes de situations dans les petites entreprises, même celles qui peuvent sembler des exceptions à première vue. Par exemple, ils citent une franchise. En effet, de telles entreprises commencent la phase d’existence avec un certain nombre de différences par rapport à la plupart des autres entreprises. Souvent, les avantages incluent : un plan marketing développé à partir de recherches approfondies ; elles disposent d’un système d’information et de contrôle sophistiqué ; leurs procédures opérationnelles sont standardisées et développées ; et elles bénéficient d’un soutien sous la forme d’une identification de marque lors du démarrage de l’entreprise.
Si le franchiseur a réalisé une bonne analyse de marché et dispose d’un produit solide et différencié, la nouvelle entreprise peut rapidement passer par les phases d’existence et de survie et entrer dans la phase précoce de succès. Cependant, comme une des voies de croissance des franchises consiste à acquérir plus d’unités, la gestion de plusieurs unités nécessite un ensemble de compétences différent de celui de la gestion d’une seule, donc ici, par exemple, un manque d’expérience de survie peut devenir préjudiciable.
Ainsi, le déséquilibre des facteurs peut créer de sérieux problèmes pour l’entrepreneur. En effet, l’un des principaux défis dans une petite entreprise est le fait que les problèmes auxquels sont confrontés les managers/propriétaires et les compétences nécessaires pour les résoudre changent à mesure que l’entreprise grandit. Par conséquent, les propriétaires doivent anticiper les facteurs et les gérer lorsqu’ils deviennent importants pour l’entreprise.
