Segmentation de la clientèle : Ce que le commerce de gros peut apprendre des compagnies aériennes

Dans le commerce de gros et la distribution, la règle est que seulement dix pour cent des clients VIP génèrent quatre-vingt-dix pour cent du profit. Si nous savons qui sont nos clients VIP, nous pouvons intensifier nos efforts pour les fidéliser, concevoir des offres spéciales et analyser leur comportement pour identifier rapidement de futurs clients similaires. Cependant, le commerce de gros accuse un retard dans les analyses qui fourniraient de telles données.

Il y a quelques années, j’ai eu une expérience intéressante à l’aéroport de Vienne. Une compagnie aérienne a vendu trop de billets, donc il n’y avait pas assez de place pour tous les passagers. Une décision devait être prise sur le champ concernant quels passagers seraient autorisés à embarquer. À ma grande surprise, j’étais l’un des trois heureux gagnants. Cependant, à ce moment-là, il m’était peu clair pourquoi ils m’avaient choisi.

La réponse réside dans la segmentation de la clientèle basée sur une grande quantité de données. Les compagnies aériennes le font depuis des décennies pour diviser leurs clients en deux groupes : priorité et autres. Les passagers prioritaires bénéficient d’une gamme d’avantages. Ils ont une voie séparée à la sécurité, donc ils passeront moins de temps dans la file d’attente. Ils peuvent attendre le prochain vol dans un salon VIP. De temps en temps, ils recevront des offres spéciales. Et surtout – il y aura toujours une place pour eux dans l’avion.

Comment font-ils

Comment les compagnies aériennes déterminent-elles qui recevra le statut de priorité ? Pour mieux comprendre leurs clients, elles analysent une grande quantité de données : à quelle fréquence ils volent, à quels prix ils achètent des billets, combien de temps à l’avance ils réservent, s’ils annulent des vols… Une approche similaire est appliquée par les chaînes hôtelières et les agences de location de voitures. Les entreprises de ces secteurs disposent de suffisamment d’informations pour segmenter leurs clients en fonction de leur comportement. Leur motivation est de comprendre les différences entre les clients rentables et non rentables afin de pouvoir allouer correctement leurs ressources.

Voici la réponse à ma question. Puisque je travaillais à Vienne à l’époque et volais fréquemment, le personnel de la compagnie aérienne a décidé de me donner une place sur le vol. La logique était simple : si nous devons choisir quels clients contrarier, ce ne devrait pas être les plus fidèles.

Le commerce de gros peut-il faire cela aussi

Le commerce de gros fixe généralement ses prix en utilisant la méthode du coût majoré : un pourcentage fixe est ajouté au prix d’achat, et le client reçoit une remise basée sur le chiffre d’affaires. Cependant, les clients exigent de plus en plus des services supplémentaires (et souvent gratuits). Cela crée une situation paradoxale où certains clients sont payés pour prendre les marchandises ! En d’autres termes, le coût de service de ces clients (coût de service) est supérieur à la marge réalisée.

Imaginons que nous avons deux clients qui apportent une différence de prix similaire (RUC), donc sur cette base, l’entreprise a déterminé qu’ils ont droit à la même remise. Cependant, l’un des clients se comporte comme une rock star gâtée avec d’innombrables exigences : certains articles doivent être gardés en stock juste pour lui ; les vendeurs doivent le visiter fréquemment car il ne veut pas passer de commandes via le portail B2B ; les marchandises doivent être livrées le jour même, pas dans les 24 heures ; il s’attend à une livraison même lorsque la commande est inférieure à la valeur minimale pour la livraison ; il retourne des marchandises quand il le souhaite ; il paie trente jours après l’expiration de la devise ; il veut parler exclusivement avec le PDG lorsqu’un problème survient (ce qui signifie au moins une fois par semaine).

Pourquoi cela ne fonctionne pas

Il est clair qu’un tel client est moins rentable et devrait donc recevoir une remise plus petite ou un prix plus élevé. Si les grossistes connaissaient le coût de service pour chaque client, ils pourraient fixer des prix équitables qui offriraient simultanément la valeur souhaitée aux clients et garantiraient le niveau de rentabilité ciblé.

La méthode la plus populaire pour déterminer le coût par client est la méthode de calcul des coûts basée sur les activités (ABC). Toutes les activités de l’entreprise sont identifiées, et sur cette base, une feuille de coûts est créée. Les clients seront chargés de coûts en fonction du nombre d’activités qui leur sont liées (par exemple, le nombre de factures ou de livraisons). Cependant, cette approche comporte également plusieurs défis. Tout d’abord, l’ABC peut produire une image déformée. Les coûts indirects (par exemple, bâtiment administratif ou département informatique) sont alloués à l’aide de clés telles que la part des ventes. En conséquence, souvent les plus grands clients sont également les plus chargés de coûts indirects.

Deuxièmement, l’ABC nécessite beaucoup de temps et de ressources, et il est nécessaire de mettre à jour constamment les clés pour l’allocation des coûts. Peu d’entreprises ont réussi à l’implémenter complètement. Troisièmement, les modèles ABC sont complexes, ce qui les rend difficiles à expliquer à tous les membres de l’équipe. En raison d’un manque de compréhension, les vendeurs continueront souvent à travailler de l’ancienne manière, donc l’analyse restera juste des lettres mortes sur papier.

Quelle est l’alternative

L’alternative est un modèle qui prend en compte les comportements des clients que nous pouvons influencer. Le modèle profitBI calcule le coût de service des clients en ne tenant compte que des comportements que l’équipe de vente peut directement influencer, ce qui peut avoir des conséquences significatives sur la rentabilité et qui sont enregistrées de manière fiable dans le système.

Les paramètres de coût que les grossistes utilisent le plus souvent dans la pratique sont le montant moyen de la commande ; le nombre d’articles par commande ; le nombre de jours pour le recouvrement des comptes clients (DSO) ; la part des factures sans livraison ; la part des livraisons extraordinaires ; la part des articles à rotation lente ; le nombre de retours et le nombre de visites de vente.

D’autre part, il y a aussi des coûts qui n’ont pas de sens à inclure dans le modèle. Un exemple typique est le coût de livraison. Si nous avons un entrepôt à Zagreb, il est clair que le coût de livraison le plus élevé sera pour les clients à Dubrovnik. Cependant, il est irréaliste de s’attendre à ce que notre vendeur parvienne à persuader le client de Dubrovnik de se déplacer au moins à Split pour réduire notre coût de livraison.

Condition préalable clé

La condition préalable clé pour le succès du modèle est l’acceptation des vendeurs. Pour que les vendeurs l’acceptent, ils doivent être en mesure d’influencer tous les comportements des clients qui y sont contenus. Chaque comportement se voit attribuer un poids spécifique pour obtenir une évaluation finale du coût client.

Cependant, le calcul du coût par client prend un véritable sens uniquement lorsqu’il est utilisé pour segmenter les clients par rentabilité. L’Université Texas A&M a mené une étude révolutionnaire sur vingt grossistes de dix secteurs différents. L’objectif était de découvrir quelles pratiques et outils contribueraient le plus à augmenter la rentabilité, quelle que soit la taille de l’entreprise et le type de marchandises. La conclusion était que les grossistes qui obtiennent systématiquement des résultats supérieurs à la moyenne sont ceux qui ont segmenté leurs clients en fonction de la rentabilité.