Trois histoires honnêtes de Generation Leader 2.0

Dans le cadre de la 12e conférence de Lider sur l’avenir des entreprises familiales, le modérateur et consultant Boris Vukić a animé un panel très intéressant et informatif avec des successeurs d’entreprises familiales qui ont évolué en grandes entreprises : Ivan Zubak, le nouveau PDG de Zubak Group, Mato Njavro, le nouveau doyen de l’École d’économie et de gestion de Zagreb (ZŠEM), et Ljiljana Vukelić, la directrice exécutive de l’entreprise Prijedorčanka de Bosnie-Herzégovine.

Chaque membre du panel a partagé son histoire de vie, et bien qu’elles diffèrent toutes, il y a quelque chose en commun. C’est l’aspiration à un plus grand professionnalisme, à une prise de décision plus rapide et à l’acquisition de confiance, de nouveaux modèles de communication, et de rationalité sur les émotions. Chacun d’eux a étudié à l’étranger à un moment de leur vie.

Ainsi, Ivan Zubak a complété une partie de sa formation aux États-Unis, ce qui a été une expérience très utile pour lui alors qu’il s’éloignait des circonstances de vie habituelles et d’un mode de vie confortable. Passant du rôle de fils d’une famille riche et d’une vie dans une bulle, il s’est immergé dans une famille ouvrière normale et a vécu dans des circonstances différentes. Après un an, il est retourné à Zagreb pour étudier à ZŠEM, où il était le meilleur étudiant de la première génération. Cependant, il n’a pas mené une vie étudiante typique.

– Même à l’école primaire, à l’âge de 12 ans, j’ai gagné de l’argent de poche grâce à divers emplois, et il m’a fallu 10 ans pour atteindre mon premier poste de direction dans l’entreprise familiale, et à la fin de l’année dernière, je suis devenu PDG. Étant donné que je suis présent dans l’entreprise depuis mon enfance et que j’ai occupé d’innombrables fonctions, les gens me connaissent, et je n’ai pas été une grande surprise pour personne. Je peux dire que la transition générationnelle dans Zubak Group a été exécutée parfaitement – a déclaré Zubak.

Lorsqu’on lui a demandé si les successeurs manquaient de la passion pour le travail qui existait chez les fondateurs, Zubak a souligné que la passion est nécessaire pour les affaires mais peut également être un piège significatif.

– Les successeurs confondent souvent passion pour l’argent, ou le style de vie, avec passion pour le travail. Ainsi, ils commencent en fait dans les affaires sur de fausses bases, et ils n’ont pas d’amour pour ce que fait l’entreprise. Par conséquent, je crois qu’une personne devrait réaliser le plus tôt possible ce qui la motive et ce qu’elle veut faire, même si elle doit dire à ses parents qu’elle souhaite poursuivre autre chose – pense Zubak.

Mato Njavro se voyait initialement dans le monde de la finance, mais il n’aimait pas que son père, Đuro Njavro, soit le doyen de ZŠEM, car qui croirait qu’il a obtenu son diplôme par ses propres mérites ? Il a donc cherché des moyens d’étudier à l’étranger, mais toujours près de chez lui, et a obtenu son master à Milan.

– À l’époque, en 2007 et 2008, la finance était une industrie en plein essor. J’ai obtenu un emploi dans ce qui était autrefois la quatrième plus grande banque d’investissement aux États-Unis, Lehman Brothers, où j’ai beaucoup appris, et je n’avais rien à perdre. J’ai été témoin de l’effondrement complet d’un système financier centenaire. La banque japonaise Nomura a acheté les restes de Lehman, et c’est là que ma curiosité pour la culture d’entreprise asiatique a commencé. En effet, les Américains pensent uniquement au profit et pensent à court terme, tandis que dans les entreprises japonaises, de nombreuses générations de la même famille travaillent. J’ai donc décidé de poursuivre un doctorat en Suisse, au Centre d’études asiatiques, et c’est ainsi que ma liaison avec l’Asie a commencé. Depuis quatre ans, je vis et travaille dans une université à Singapour – a déclaré Njavro, qui est devenu le nouveau doyen de ZŠEM au début de cette année, tandis que son père reste au conseil de surveillance mais, dit-il, n’interfère pas opérationnellement dans l’entreprise et a un rôle plus consultatif.

– Lorsque nous parlons de leadership, nos pères étaient définis par de longues expériences. Notre génération vient juste de commencer, et avec le temps, nous définirons notre style de gestion spécifique. Pendant que je vivais à l’étranger, j’étais constamment connecté à ZŠEM, suivant ce qui se passait. J’ai de la passion, de la volonté et une vision, non seulement pour maintenir l’histoire mais pour faire une percée. Je suis plus motivé que je ne le serais dans une autre entreprise – dit Njavro.

Ljiljana Vukelić, la directrice exécutive de Prijedorčanka, a également étudié à l’étranger et est revenue en Bosnie-Herzégovine à un moment où sa famille a privatisé une entreprise d’État. Contrairement aux deux exemples précédents, dans son cas, pratiquement tout devait être construit à partir de zéro ; tout a été bouleversé.

– Pendant une courte période, j’ai travaillé dans une agence de relations publiques puis je suis arrivée dans l’entreprise familiale, où j’ai été rapidement plongée dans tous les processus commerciaux. Il était intéressant pour moi de relever l’entreprise de ses cendres; j’étais la première à arriver et la dernière à quitter le travail. J’ai cherché le côté positif et me suis concentrée uniquement là-dessus. Sur le développement de la marque. Aujourd’hui, seulement 10 % des ventes de l’entreprise sont locales, tandis que le reste est exporté. Nos marques sont connues sur tous les continents – a déclaré Vukelić. Son ambition et sa motivation étaient de maintenir le nom et ce que quelqu’un avait déjà créé et de prouver à sa manière qu’elle n’est ‘pas la petite fille de quelqu’un’ qui a été placée à ce poste mais de gagner la confiance et l’autorité parmi les employés et les partenaires. Et pour cela, il faut avoir de la passion.

Comment l’approche de gestion diffère-t-elle parmi ces trois représentants de la nouvelle génération et leurs pères ?

Vukelić dit que, contrairement à son père, qui aime avoir le contrôle sur tous les processus de l’entreprise, elle ne veut pas être la seule à prendre des décisions mais souhaite le faire en équipe. Elle veut construire l’histoire vers la professionnalisation, s’éloigner progressivement des opérations et se concentrer sur les plans et la stratégie. Même si cela signifie vendre l’entreprise si l’offre est bonne.

Ivan Zubak se considère comme un logiciel amélioré, une nouvelle version de Zubak 2.0.

– La base est la même, mais le style est souvent lié aux valeurs de l’entreprise. Dans les entreprises familiales, ces valeurs sont souvent indissociables des valeurs familiales. Je continue ce que mon père a commencé, d’une manière légèrement différente. J’ai plus confiance en les gens dès le départ, tandis qu’avec lui, il faut gagner la confiance pendant plus longtemps, et j’ai actuellement plus de patience – a déclaré Zubak. Il a également des ambitions beaucoup plus grandes dans l’internationalisation de l’entreprise, souhaitant que le marché croate ne contribue qu’à 10 % des revenus de Zubak Group dans 10 ans.

Njavro dit qu’au cœur du leadership, peu de choses ont changé par rapport à ce que l’ancien doyen a cultivé, mais qu’il communique plus intensivement avec toutes les parties prenantes dans un style différent et à travers des outils numériques modernes.

Comme l’a dit Vukić, la plupart des fondateurs perçoivent leur entreprise comme leur enfant, tandis que les descendants les voient comme des projets. Tous les trois exemples croient que leur approche a une relation moins irrationnelle avec le travail. Cependant, tout cela peut encore changer au fil des ans.

{embed_digitalno_izdanje}{/embed_digitalno_izdanje}