Les entreprises familiales ont montré résilience et endurance même pendant la crise du Corona

Ce qui est important, c’est que les entreprises familiales ont prouvé qu’elles constituent un segment très résilient de l’économie même pendant la crise du corona, en tant qu’entreprises avec une culture d’entreprise si forte et une motivation élevée des dirigeants et des employés que, après une année de défis énormes, elles sont toujours là aujourd’hui, a déclaré la directrice de Lider, Bojana Božanić Ivanović, en ouvrant la 12e conférence ‘L’avenir des entreprises familiales’ qui se tient cette année via la plateforme Zoom.

Bien que la grande majorité ait connu à la fois des drames professionnels et personnels, il a encore une fois été démontré que là où il y a une volonté, il y a un chemin, et cela se manifeste le mieux par le lancement de nouveaux produits, l’ouverture de nouveaux marchés, la réorganisation et les changements rapides que de nombreuses entreprises familiales ont mis en œuvre avec succès.

Le thème principal de la 12e conférence de cette année est dédié aux nouvelles générations d’entreprises familiales et se concentrera sur les problèmes aigus dans les entreprises familiales, mais fournira également des solutions possibles et répondra à des questions telles que si la retraite des entrepreneurs est une réalité ou un mythe, si tout le monde dans l’entreprise familiale vend vraiment, et quel est le modèle de rôle de l’équipe parmi les dirigeants des nouvelles générations.

Boris Vukić, partenaire et l’un des fondateurs d’Adizes Europe du Sud-Est, a donné une conférence sur le thème ‘Problèmes aigus et normaux dans les entreprises familiales et que faire à leur sujet ?’.

Vukić commence par dire qu’on lui demande souvent ‘Que dit la pratique sur ce qu’il faut faire pour notre entreprise’, mais la réponse est toujours que, malheureusement, la pratique ne peut pas fournir de réponse à cette question.

– La pratique peut fournir certaines recommandations, mais jamais de solutions directes car il n’existe pas deux entreprises qui peuvent reproduire les mêmes solutions – déclare Vukić.

Pour cette raison, la méthodologie ‘4 préparations pour la transition générationnelle’ a été créée, sur laquelle Vukić base son travail de conseil avec les entreprises familiales, et une analyse des rapports de 71 entreprises de la région a également été réalisée. Qui initie plus souvent le processus de changement, quels sont les problèmes aigus auxquels sont confrontées les entreprises familiales dans la région, quels sont les problèmes normaux et comment ils sont résolus ont été analysés dans le rapport mentionné.

– La première étape est un processus de diagnostic dans lequel tous les membres de la famille impliqués dans l’entreprise participent, et il se déroule en deux étapes, un processus commun et un processus individuel – déclare Vukić, ajoutant que plusieurs variables doivent être incluses dans l’ensemble du processus.

Ce sont les qualifications éducatives et de formation des successeurs, la structure organisationnelle, la position du fondateur après s’être retiré de la gestion opérationnelle, l’accord sur la vision du développement de l’entreprise entre la première et la deuxième génération, l’accord dans la première ligne de succession et les relations de propriété dans le futur.

– Ces variables sont analysées à travers trois critères – ce sont des problèmes normaux, qui sont communs au processus de transition et ne compromettent pas le respect mutuel et la confiance, puis des problèmes aigus qui durent longtemps, se répètent, menacent et peuvent compromettre la confiance et mener à des conflits, et des solutions – déclare Vukić.

L’analyse a présenté des problèmes normaux et aigus des entreprises à travers les variables mentionnées. Ainsi, l’éducation et la formation des successeurs représentent des problèmes normaux pour la majorité des entreprises analysées (81 pour cent), tandis que seulement 9 pour cent des entreprises citent cette variable comme un problème aigu. La structure organisationnelle implique l’existence d’orientations stratégiques claires, et dans cette variable, des problèmes plus aigus apparaissent.

Une variable intéressante est la position du fondateur après s’être retiré de la gestion opérationnelle, qui peut également être définie comme ‘la future carrière du fondateur’, et à travers elle, on doit voir comment le fondateur sera impliqué ou lié à l’entreprise après son retrait.

– Ici, nous ne parlons pas de relations de propriété mais de relations opérationnelles, si le fondateur vient à l’entreprise après sa retraite, quand et avec quelles responsabilités, sinon, de quoi il s’occupe, etc. – déclare Vukić.

La variable d’accord sur la vision du développement de l’entreprise entre la première et la deuxième génération montre quand et comment la structure de propriété changera, s’il y a un plan et s’il a été communiqué.

– Cette variable montre un niveau élevé de problèmes aigus dans les entreprises familiales, et il est souvent communiqué par les fondateurs comme ‘tant que je suis en vie, je ne transférerai pas la propriété’ – déclare Vukić.

Cependant, tous les problèmes des entreprises familiales doivent être communiqués dès que possible, s’il s’agit de problèmes normaux, tandis que dans le cas de problèmes aigus, une aide externe est plus souvent nécessaire, mais pas seulement en raison de l’expertise mais aussi dans le but de modérer et de diriger la discussion.

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