Il existe de nombreux récits qui créent notre réalité, nos attentes et nos hypothèses d’action. Tant dans des contextes privés que professionnels.
Les récits en eux-mêmes ne sont pas mauvais ; au contraire, ils sont essentiels pour nous. Le problème survient lorsque nous ne remettons pas en question leur origine et comment ils influencent nos vies ou notre travail. Ainsi, de nombreuses personnes s’attendent à ce que leurs supérieurs soient des modèles, des leaders, des motivateurs, des visionnaires… N’est-ce pas une quête de confirmation du récit sur les super-héros, les sauveurs, les grands leaders visionnaires, qui finit par diminuer notre rôle et notre responsabilité pour tout ce qui nous arrive.
Ou l’histoire qui circule encore dans les couloirs de diverses entreprises selon laquelle les gens ne sont pas prêts pour le changement. La pandémie n’a-t-elle pas prouvé exactement le contraire ? !?
Cependant, ce n’est pas une histoire sur les leaders et les changements, mais sur la thèse selon laquelle ‘un employé heureux est un employé plus productif’, pourquoi nous croyons à ce récit, et d’où il provient ?
De l’argument de vente à la théorie des employés heureux
Dans les années 1920, l’entreprise américaine Western Electric voulait convaincre ses clients industriels que de meilleures lumières dans les halls d’usine conduiraient à une productivité accrue. Les clients n’étaient pas convaincus par cet argument, donc Western Electric a décidé de mener une expérience dans son usine à Hawthorne pour confirmer son argument de vente.
Ils ont utilisé deux groupes de personnes – un groupe expérimental où la lumière était augmentée/diminuée et un groupe de contrôle sans changement. Peu importe si la lumière était augmentée ou diminuée, la productivité dans le groupe expérimental a augmenté. Cependant, ce qui a intrigué les initiateurs de l’expérience était l’augmentation de la productivité dans le groupe de contrôle.
Quelque chose a augmenté l’efficacité, mais la question est quoi ?
L’explication, ou ce que nous appelons maintenant l’effet Hawthorne, est que le comportement des employés a changé simplement parce que quelqu’un s’est intéressé à eux. La conclusion était – ‘Aha, les gens ne sont pas comme des machines après tout !’. Nous leur avons prêté attention, et la productivité a augmenté.
Quelques années plus tard, Elton Mayo, professeur à Harvard, a voulu explorer les raisons des résultats de recherche plus en détail et a poursuivi avec des expériences supplémentaires. Pour une, il a utilisé 6 femmes qui assemblaient des relais. Dans l’expérience, il a augmenté le nombre et la durée des pauses, introduit un repas chaud, raccourci la journée de travail… et chaque fois, la productivité a augmenté.
Elles se sentaient importantes parce que quelqu’un leur consacrait du temps. Elles ont commencé à socialiser après le travail, suggérant des améliorations pour le tri et l’assemblage des relais.
De cette manière, l’expérience de Hawthorne a été directement liée à la motivation, et la thèse de ‘l’employé heureux comme employé efficace’ est entrée dans la science de la gestion et a stimulé des réflexions sur le comportement humain dans les organisations.
Cela a réfuté la thèse selon laquelle les employés sont motivés uniquement par l’argent, qui était une suggestion de la gestion scientifique de Taylor, et a construit une nouvelle où satisfaire les besoins sociaux des employés est bon à la fois pour l’employé et l’employeur.
