Les bons managers savent faire la différence entre la réduction des coûts et l’élimination des surplus

Quiconque souhaite tester la croyance proverbiale forte des Croates en leurs propres capacités de résolution de problèmes et de prise de décision aura l’occasion de le faire les 11 et 12 octobre lors du programme E/MBA Cotrugli ‘Résolution de problèmes et prise de décision’ dirigé par le professeur Anthony J. Evans. Expert en économie managériale et conférencier régulier dans le programme MBA Cotrugli, il démontrera aux participants comment aborder un problème, parvenir à une solution, puis mettre en œuvre cette solution de manière efficace à travers des exemples et des exercices très concrets. À l’occasion de cette prochaine conférence de deux jours, le professeur d’économie de l’ESCP Europe Business School a révélé à Lider ce qui fait un bon manager, si les managers doivent se préparer à une récession imminente, et s’il pense qu’il y a quelque chose qui ne va pas avec le capitalisme.

Que pourront apprendre les étudiants dans votre cours ?

– Le cours est une séquence de phases dans la prise de décision et guide les étudiants à travers chacune d’elles avec des exemples et des cas concrets. Cela signifie que les étudiants, en plus d’acquérir un cadre utile applicable à tout problème stratégique, pourront également pratiquer l’application de ces connaissances dans un contexte de groupe.

Comment fonctionne la résolution de problèmes et la prise de décision dans ce sens ? Pouvez-vous donner un exemple de ce processus ?

– La première étape consiste à définir avec précision quel est le problème. Beaucoup de temps et d’efforts peuvent être gaspillés à essayer de résoudre le mauvais problème, donc une définition précise est cruciale. Après cela, nous recherchons systématiquement des solutions potentielles par le biais d’un brainstorming. Toutes ces options doivent être rapidement évaluées pour obtenir une liste de priorités utilisable. Il peut également être nécessaire de mener des recherches et des analyses pour examiner chacun de ces éléments, mais le groupe doit clairement savoir dans quelle direction il se dirige à la fin de ce processus. À l’étape suivante, toutes les parties prenantes pertinentes doivent être impliquées, et le plan convenu doit être mis en œuvre. Il n’y a aucun intérêt à avoir une bonne idée sans la capacité de présenter cette idée, donc les étapes finales du processus servent à articuler une histoire convaincante et à la présenter efficacement. Il y a plusieurs étapes, et c’est pourquoi le processus prend plusieurs jours, mais à la fin, cela semble intuitif et simple. Ce que j’apprécie le plus, c’est le parcours d’un problème large et complexe à un plan d’action clair et significatif obtenu de manière organique et spontanée.

Vous êtes un expert en économie managériale. Quelles sont les caractéristiques d’un bon manager, et celles d’un mauvais ?

– Il est crucial de comprendre que la gestion est une compétence, et une compétence utile. Trop d’organisations associent la gestion à une avancée professionnelle plus large, mais tout le monde n’a pas la capacité ou le désir de gérer. Les bons managers comprennent que leur rôle est de créer de la valeur pour l’organisation en assurant la meilleure utilisation des ressources disponibles. Les mauvais managers ne voient pas la valeur des réunions, de la correspondance et du travail avec les gens pour faire ressortir le meilleur d’eux. Je suis convaincu qu’un bon manager doit avoir une compréhension holistique de l’ensemble de l’organisation afin qu’il comprenne les rôles et les responsabilités de ses collègues, c’est pourquoi j’aime tant enseigner dans des programmes de gestion.

Encore une fois, on parle de récession. Comment les managers peuvent-ils s’y préparer, et est-ce, par exemple, sage de réduire les coûts, ce à quoi beaucoup ont recours intuitivement ?

– Tout d’abord, je dois dire que les économistes sont très mauvais pour prédire les récessions, donc il n’est pas sage de passer trop de temps et d’efforts à les prévoir. Quoi qu’il en soit, il est toujours bon d’avoir un plan stratégique qui fonctionne bien dans différents scénarios macroéconomiques et d’être préparé. Le climat macroéconomique plus large n’est pas toujours pertinent pour les entreprises individuelles compte tenu de la dynamique de leur marché, donc il est crucial de se concentrer sur la création de valeur. De même, dans de nombreux cas, une récession peut aider les entreprises en libérant du capital et en réduisant la concurrence. Je dois souligner que la plupart des coûts dans une organisation sont cachés, donc une réduction générale signifie reconnaître que le manager ne sait en fait pas comment les trouver. Les coûts sont un reflet de la rareté des ressources, et il peut être important de les aborder, mais il y a une différence significative entre réduire les coûts et éliminer les surplus.

Il y a quelques années, vous avez développé un jeu sur le thème de la crise de 2008 visant à promouvoir la pensée conditionnelle dans la prise de décision. Pouvez-vous donner un exemple de cette pensée en économie ?

– Lorsque Barack Obama a décidé en 2009 d’un plan de relance fiscale, ses conseillers économiques croyaient qu grâce à ce plan, le taux de chômage resterait en dessous de huit pour cent, mais il a en fait atteint dix pour cent. Les économistes ne s’accordent pas sur le fait que cela prouve que le plan a échoué ou que pas assez d’argent a été dépensé. Les deux parties fondent leur raisonnement sur une évaluation conditionnelle implicite de ce qui aurait pu se passer dans une version alternative de l’histoire. Cependant, comme cette histoire ne s’est jamais produite, c’est de la spéculation, et c’est pourquoi les économistes s’accordent rarement. En ce qui me concerne, si d’autres décisions avaient été prises en 2008, la récession aurait été moins sévère. Le jeu que j’ai développé permet aux étudiants de confronter ces choix et de réfléchir à des résultats différents possibles.