Kedzia : Il est plus facile de vendre une entreprise pour 200 que pour 10 millions

Les motivations pour les acquisitions varient, les méthodes peuvent également différer, mais l’objectif est généralement similaire : améliorer les opérations de sa propre entreprise et augmenter sa valeur. Cette conclusion découle des présentations de tous les participants à la table ronde sur les expériences des acquéreurs lors de la conférence M&A – Fusions et Acquisitions comme fonction de la croissance et du développement. Pour AD Plastik, par exemple, la motivation pour acquérir des usines de pièces automobiles à l’étranger était de se rapprocher physiquement des clients.

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– Nous devons être proches du client, c’est pourquoi nos usines sont situées près de nos principaux partenaires. Par exemple, si vous êtes à plus de 200 kilomètres du client, il n’est pas rentable de produire des pare-chocs. Nous devons être très proches car nos marchandises vont directement en production ; nous devons livrer les marchandises exactement à temps, et nous devons les disposer comme le demande le client, par exemple, nous devons disposer les pare-chocs par couleur. L’achat d’une entreprise en Hongrie a atteint l’un de nos objectifs stratégiques clés. Le marché était crucial pour nous ; nous n’étions pas présents en Europe centrale et orientale avec d’autres produits, sauf pour des petits, maintenant nous sommes capables de le faire. En Pologne, en République tchèque, en Slovaquie et en Hongrie, plus de 4 millions de voitures sont produites chaque année, où se trouvent la plupart de nos partenaires de l’industrie automobile, et notre objectif était de nous rapprocher d’eux, en particulier de Suzuki, avec qui l’usine hongroise que nous avons achetée fait le plus d’affaires. De plus, Audi et Mercedes sont également présents en Hongrie, et BMW construit maintenant une usine là-bas, à 50 kilomètres de notre emplacement – a déclaré Hrvoje Jurišić, membre du conseil de surveillance d’AD Plastik.

Ainsi, pour AD Plastik, la raison d’acquérir des usines étrangères était de conquérir de nouveaux marchés en se rapprochant des clients. Des pensées similaires ont été exprimées par Valamar lorsqu’ils ont décidé d’acheter leur premier hôtel en Autriche. La vice-présidente de Valamar, Ivana Budin Arhanić, a expliqué pourquoi cette entreprise hôtelière nationale, qui a investi 100 millions d’euros dans l’acquisition de 10 hôtels et quatre campings depuis 2015, a choisi l’Autriche.

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– Il peut ne pas être logique pourquoi nous nous sommes concentrés sur la région alpine adriatique, spécifiquement les marchés de la Slovénie, de l’Autriche et du nord de l’Italie. Mais nous avons pensé à où se trouvent nos consommateurs et nos invités. Une base plus forte de nos consommateurs est l’Autriche plutôt que la Croatie. Nous avons passé deux ans à connaître ces marchés afin de pouvoir y entrer avec une stratégie très précise, et un élément clé était notre connaissance de l’hospitalité et du tourisme de loisirs. Cela peut sembler arrogant car l’Autriche est un marché développé avec des produits développés, mais dans l’hospitalité, il existe une situation fragmentée de propriété familiale sur des hôtels relativement petits. En tant que grand Valamar, nous pouvons apporter beaucoup de valeur au produit hôtelier, en matière d’hébergement. L’acquisition n’est pas grande ; l’hôtel a environ 80 clés, et je pense que nous continuerons dans cette direction, et cet hiver, les 23 premiers employés de Valamar commenceront à travailler à Obertauern. Nous avons déjà terminé la sélection, et nous croyons que la synergie est visible. Notre portefeuille d’hiver est encore petit ; il doit être beaucoup plus grand pour que l’échelle de cette synergie soit réalisée, afin que nos employés puissent travailler toute l’année, hiver en Autriche pour un salaire autrichien, et été en Croatie, a déclaré Ivana Budin Arhanić.

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La vice-présidente du groupe Atlantic, Lada Tedeschi Fiorio, a expliqué lors de la conférence la motivation pour l’expansion d’Atlantic dans le segment des aliments et des boissons. Le principal critère d’acquisition d’Atlantic est de contribuer au renforcement des marques actuelles dans la région et à l’international.

– Le groupe Atlantic est aujourd’hui le principal producteur dans le segment des aliments et des boissons dans la région ; nous avons de nombreuses marques avec d’excellentes positions sur le marché, et certaines sont même fortes en dehors de la région. Par exemple, selon les recherches de Nielsen, Argeta a 6,6 % dans le segment des pâtes à tartiner à base de viande en Europe et est un leader dans ce segment. En plus d’être numéro 1 en Autriche et en Suisse, cette position doit être encore plus exploitée. Notre idée est de nous concentrer sur ce que nous savons faire de mieux lors de la recherche de cibles d’acquisition et de renforcer les positions dans le segment des aliments et des boissons dans la région et que la cible ait un potentiel international. Droga Kolinska a orienté le groupe Atlantic vers les aliments et les boissons, donc des segments comme Neva se sont retrouvés sur notre liste de ceux non stratégiques. Ce n’étaient pas de mauvaises entreprises, mais en évaluant le potentiel de croissance, le secteur cosmétique ne l’était pas, surtout en raison de la forte concurrence des entreprises internationales et nationales. Nous avons reconnu cela et décidé que Neva a un potentiel beaucoup plus grand en dehors du groupe Atlantic, a déclaré Lada Tedeschi Fiorio.

La position sur le marché était également importante pour Orbico lors de l’acquisition d’entreprises en Pologne. Cette entreprise de distribution à capitaux nationaux a la chance que les services qu’elle fournit soient recherchés par de forts partenaires étrangers, donc elle n’a pas beaucoup de concurrence sur les nouveaux marchés en Europe centrale et orientale. Et lors des acquisitions, ils considèrent le travail avec les gens comme clé.

– La Pologne est un grand marché, en croissance au-dessus de la moyenne de l’UE, dix fois plus grande que la Croatie, la sixième économie de l’UE, et pour nous en tant qu’entreprise orientée vers la croissance, c’est idéal car elle a le plus de place pour croître. Nous avons remarqué des similitudes avec d’autres pays où nous sommes présents, nous avons également remarqué les besoins de notre partenaire Procter & Gamble, et nous pouvons être satisfaits d’être entrés en Pologne. La Pologne est une cible pour de grandes entreprises de France, des États-Unis et d’autres grandes économies, et il faut naviguer ici. Nous sommes spécifiques car nous fournissons des services à des entreprises multinationales lors de leur entrée sur le marché, et nous n’avons pas beaucoup de concurrence là-bas. Nous nous sommes établis en Pologne, et ces dernières années, personne ne nous a dérangés. Pour nous, le plus grand défi est d’étendre la culture d’entreprise à l’acquisition. Les gens sont les plus importants ; ils doivent être familiers avec qui les achète et ce qui les attend. Jusqu’à présent, les intégrations ont nécessité de travailler avec les gens ; elles n’ont pas été indolores, mais nous n’avons pas regretté d’avoir effectué l’acquisition. Parfois, nous avons rencontré certains paramètres qui nous ont déçus, donc nous avons dû travailler sur l’entreprise. Il est toujours important qu’une masse critique de personnes dans l’entreprise sache où elle va, a déclaré Stjepan Roglić, PDG d’Orbico.

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Michal Kedzia, partenaire chez Enterprise Investors, un fonds de capital-investissement polonais qui a acquis Pan Pek et Studenac en Croatie, a expliqué les raisons d’investir en Croatie. Pour Kedzia, le climat des affaires en Croatie n’est pas pire que dans la région, et il observe d’ailleurs les investissements chacun de son côté, sans nécessairement rechercher de synergie entre eux.

– Honnêtement, je ne vois pas la Croatie comme un plus grand défi que la Hongrie ou la Roumanie en termes de climat des affaires. Des défis existent ; ils sont quelque peu différents, mais ils sont similaires partout. Je dis cela du point de vue d’un fonds qui a réalisé 150 acquisitions d’une valeur de trois milliards d’euros. Nous avons choisi ces secteurs en Croatie parce que le marché est en croissance, et les entreprises sont saines et ont le potentiel de croître plus vite que le marché. Le secteur de la boulangerie profite généralement du développement de la modernisation du commerce de détail, et ce potentiel existe partout. Nous avons eu une série d’acquisitions similaires réussies, et nous croyons savoir comment développer ce format et ce secteur, c’est pourquoi nous avons investi dans Pan Pek. Dans les deux cas, l’idée était d’accélérer la croissance ; les deux entreprises sont saines, en croissance, et notre objectif est d’accélérer cela. Il est plus facile de vendre une entreprise pour 200 que pour 10 millions car alors il y a plus de parties intéressées. Nous sommes dans une meilleure position avec Studenac qu’avec Pan Pek, où il reste encore beaucoup de travail à faire, mais le potentiel est là. C’est ainsi que nous avons travaillé et opéré jusqu’à présent, a déclaré Kedzia.

Dans la discussion sur qui paie mieux pour l’entreprise qu’il achète, un partenaire stratégique ou d’investissement, Kedzia a rapidement démenti le mythe selon lequel les partenaires stratégiques paient mieux. Il a déclaré que les données des années 1980 et suivantes réfutent ce mythe, mais il a également ajouté que les entreprises que son fonds achète et développe sont généralement achetées par leurs partenaires stratégiques naturels.