Cinq traits souhaités des directeurs qui mettent en œuvre le changement

La transformation est une nécessité pour la plupart des entreprises aujourd’hui. Dans un environnement en rapide évolution en raison de la numérisation, les organisations sont confrontées à un nombre croissant de menaces soudaines provenant d’un nombre croissant de concurrents. Dans de telles circonstances, certaines entreprises reconnaissent qu’elles doivent se transformer pour rester leaders, tandis que d’autres font face à des résultats commerciaux de plus en plus médiocres et ont besoin d’un retournement dramatique pour revenir à des opérations normales. Dans tous les cas, la mise en œuvre de la transformation des entreprises est extrêmement difficile. Seulement 30 % de ces tentatives sont couronnées de succès, il n’est donc pas surprenant que le rôle du PDG soit aujourd’hui plus exigeant que jamais.

Cependant, certains PDG parviennent à transformer les entreprises qu’ils dirigent, changeant fondamentalement leurs opérations et améliorant considérablement les résultats opérationnels et financiers, et le Boston Consulting Group souhaite vous rapprocher de la manière dont ils l’ont fait et de quels sont leurs traits. Sur la base d’une analyse approfondie de grandes entreprises américaines de 2004 à 2016 et de l’expérience de BCG avec pas moins de 750 processus de transformation d’entreprise dans le monde entier, cinq traits ont été identifiés qui définissent les directeurs qui transforment avec succès leurs entreprises.

1. Ils prennent des décisions rapides et initient des programmes de transformation formels.

Lorsque les entreprises sont confrontées à des processus perturbateurs dans leurs opérations, certains directeurs sont plus enclins à attendre que les événements se déroulent. Les PDG qui occupent leur poste depuis longtemps et ceux qui ont été promus de l’intérieur de l’organisation au poste de PDG sont plus susceptibles d’attendre plus longtemps et de sous-estimer la nécessité de changement. Les entreprises qui ont eu les processus de transformation d’entreprise les plus réussis ont pris des mesures décisives et rapides et ont annoncé des programmes de transformation formels dans l’année suivant le premier déclin des rendements des actionnaires. Ce sont des entreprises qui ont obtenu de meilleurs résultats à court terme en raison de multiples de valorisation plus élevés parmi les investisseurs qui croyaient que la direction de l’entreprise ne cherchait pas à maintenir le statu quo. À long terme, ces entreprises ont montré même une croissance de cinq pour cent plus élevée des rendements des actionnaires par rapport à la moyenne des entreprises incluses dans l’analyse.

2. Ils sécurisent des ressources pour la transformation des entreprises et expliquent aux investisseurs ce qu’ils font et pourquoi.

Souvent, l’une des premières étapes du processus de transformation des entreprises consiste à réduire les coûts opérationnels, suivie d’autres mesures rapides pour augmenter les revenus ou restructurer l’entreprise. Les preuves suggèrent que ces mesures sont efficaces pour améliorer les résultats financiers au cours de la première année. Cependant, pour regagner la confiance des investisseurs, les dirigeants d’entreprise ne peuvent pas simplement réduire les coûts ; ils doivent expliquer aux investisseurs, aux propriétaires d’entreprise et aux analystes comment l’entreprise utilisera les nouvelles réserves trouvées. Ces deux mesures, améliorations commerciales rapides et une histoire clairement communiquée qui aide à améliorer la valorisation de l’entreprise, créent la confiance et permettent d’accéder au capital nécessaire pour financer le chemin plus long de la transformation de l’entreprise.

3. Ils montrent clairement à quoi ressemblera la deuxième phase de transformation, au cours de laquelle la croissance commence.

La croissance des revenus en tant que principal moteur de création de nouvelle valeur entre en jeu de la deuxième à la cinquième année du processus de transformation. En conséquence, les dirigeants ne peuvent pas se concentrer uniquement sur les améliorations opérationnelles à court terme. Ils doivent également introduire une stratégie de nouvelle croissance, qui est le deuxième chapitre du processus de transformation. Cela inclut la remise en question des fondements du modèle commercial de l’organisation, la création d’une nouvelle vision de croissance à travers de nouveaux produits et services, et l’engagement à la mise en œuvre complète du programme. Cela est important car ces mesures montrent les premiers résultats dans la période de la deuxième à la cinquième année et ne sont plus seulement théoriques. Un aspect clé de la nouvelle stratégie est l’investissement dans la recherche et le développement avec une orientation à long terme vers les initiatives numériques. Ce sont des investissements qui n’ont généralement pas d’effet significatif à court terme mais aident à découvrir de nouvelles sources de croissance. Parmi les transformations des entreprises étudiées par les experts de BCG, il a été montré que les entreprises qui investissaient plus d’argent dans la recherche et le développement (en pourcentage des revenus des ventes) par rapport aux concurrents de l’industrie avaient des résultats commerciaux à long terme considérablement meilleurs, avec même cinq pour cent de rendements des capitaux propres plus élevés.

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Les affaires numériques sont essentielles à la croissance à long terme. Les entreprises utilisent de plus en plus de nouvelles technologies pour mieux comprendre et répondre aux besoins des consommateurs, automatiser et améliorer les procédures internes, et lancer de nouveaux modèles commerciaux. Cependant, il est noté que les entreprises se concentrent principalement sur les fonctions et le soutien de back office. Les investissements dans les technologies numériques sont les meilleurs lorsqu’ils améliorent directement l’expérience client ou consommateur, augmentent leur fidélité ou génèrent des avantages directs et mesurables pour l’entreprise.

D’autre part, les investissements en capital sont de moindre importance. Les entreprises qui ont dépensé plus d’argent en investissements en capital sur une période de cinq ans ont connu des améliorations commerciales, mais celles-ci étaient plus petites que si elles avaient investi dans la recherche et le développement. Pourquoi ? Les investissements en capital améliorent généralement la performance du modèle commercial existant (par exemple : nouvelles installations de fabrication), tandis que les investissements dans le numérique et la recherche et le développement conduisent souvent à l’identification de nouvelles sources de croissance plus significatives.

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4. Ils sont prêts à changer les membres de leur équipe.

Avec la volonté de s’éloigner des modèles commerciaux existants, les meilleurs PDG sont également prêts à apporter des changements à leurs équipes. Les analystes de BCG ont étudié les changements dans les équipes de direction des entreprises après un déclin dramatique des rendements des actionnaires. Les entreprises qui ont changé 20 % ou plus de leurs dirigeants ont enregistré des résultats à court terme légèrement meilleurs et des résultats commerciaux à long terme significativement meilleurs, avec une croissance des rendements des actionnaires supérieure à quatre pour cent. Comme pour les innovations dans le modèle commercial, les directeurs doivent être prêts à garder toutes les options ouvertes. Étant donné que les transformations commerciales sont souvent complètes, car les entreprises conduisent souvent à de nouveaux modèles commerciaux et marchés, il est essentiel de créer une équipe de direction qui possède les compétences nécessaires au succès.

5. Ils s’engagent dans des programmes de transformation à long terme et approfondis.

Les tentatives à court terme ne mènent pas à un succès à long terme. Dans les entreprises qui ont formellement introduit un programme de transformation, presque la moitié de leurs initiatives de transformation sont mises en œuvre sur cinq ans ou plus, sous la forme d’un programme unique ou d’une série de programmes qui se chevauchent. De plus, ce pourcentage augmente avec le temps, indiquant que nous entrons dans une ère de ‘transformation continue’. En plus de la durée du programme de transformation, les experts de BCG ont étudié les orientations stratégiques des entreprises, c’est-à-dire si elles ont une approche à court terme ou à long terme des affaires et de l’état d’esprit. Les entreprises ayant une approche à long terme ont montré de meilleurs résultats. Les avantages d’une telle approche sont particulièrement évidents dans des circonstances turbulentes, lorsque des perturbations fréquentes et de nouveaux concurrents entrent souvent sur le marché.

En plus de tout cela, les transformations réussies nécessitent un capital suffisant pour financer de grands programmes. Les grands programmes, ceux dont les coûts de restructuration atteignent au moins deux pour cent des revenus des ventes, ont un impact profond sur le succès à long terme de l’entreprise. Comparés aux petits programmes, les grands entraînent une augmentation de cinq pour cent des rendements des actionnaires dans les cinq ans. De tels programmes à long terme ne sont pas faciles à mettre en œuvre, sont exigeants pour la direction et les employés, mais peuvent conduire à des améliorations durables des opérations commerciales.

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Aujourd’hui, alors que les transformations commerciales sont plus fréquentes et nécessaires que jamais, les preuves mesurables du succès des méthodes de transformation sont rares, mais ces facteurs en sont une exception. Collectivement, ils constituent des preuves empiriques que les directeurs réussis prennent des décisions clés pour mettre en œuvre des transformations réussies et comment d’autres directeurs doivent suivre leur exemple s’ils veulent suivre le rythme dans des conditions de plus en plus concurrentielles.

Cinq études de cas de transformations commerciales réussies sont résumées dans le texte The Comeback Kids: Lessons from Successful Turnarounds (BCG, décembre 2017)

HSBC

Après une expansion rapide, HSBC a initié un processus de transformation pour optimiser son cœur de métier. L’entreprise a réduit son effectif de 20 % et le nombre de pays dans lesquels elle opère est passé de 88 à 67. La réorganisation leur a permis d’avoir une nouvelle structure commerciale avec quatre activités mondiales. D’ici 2020, ils investissent 2,1 milliards de dollars dans des initiatives numériques, y compris l’automatisation des fonctions de back office et l’offre de nouveaux services numériques pour les clients.

Bristol-Myers Squibb

Après l’expiration des brevets de plusieurs de leurs médicaments les plus réussis il y a environ une décennie, Bristol-Myers Squibb a décidé de se transformer d’une entreprise pharmaceutique diversifiée en une entreprise qui se concentre exclusivement sur la biopharma. Ils ont dépensé environ 2,5 milliards de dollars pour restructurer les départements des ventes, des affaires générales et de l’administration et ont réorganisé les unités commerciales et le portefeuille de recherche et développement pour se concentrer sur la production de médicaments biopharmaceutiques. Au cours des six dernières années, l’entreprise a réalisé un rendement des capitaux propres d’environ cinq pour cent par an, surpassant considérablement ses concurrents.

Nokia

Lors de la dernière réorganisation et du retournement dans son histoire de 150 ans, Nokia a vendu son activité de téléphonie mobile et s’est concentré sur l’infrastructure réseau. En conséquence, la capitalisation boursière de Nokia a augmenté de 500 % depuis juillet 2012, et l’entreprise est à nouveau un leader mondial.

Quantas

Avec l’arrivée de concurrents étrangers en Australie, la part de marché de Quantas était en constante diminution. L’entreprise a lancé un programme de retournement commercial qui a réduit les coûts de 2,1 milliards de dollars, investi dans le renouvellement de la flotte, optimisé les processus de maintenance, redirigé les itinéraires de vol vers des marchés en croissance et investi dans des technologies numériques pour améliorer l’expérience des passagers. Depuis le début de la transformation en 2013, les bénéfices ont augmenté de 500 %.

Groupe PSA

Le constructeur automobile Peugeot, Citroën et Opel, le français Groupe PSA a fait face à une baisse de la demande pour ses voitures en raison de la crise en Europe. Pour se redresser, malgré le marché faible, ils ont réduit le nombre de modèles de voitures, repositionné les marques pour se différencier davantage et établi de nouveaux prix. Ils ont investi dans le numérique avec des programmes de soutien à la clientèle, ainsi qu’une meilleure connectivité interne pour les employés. La transformation leur a permis d’atteindre des marges bénéficiaires conformes au reste de l’industrie, ainsi qu’un bond de la capitalisation boursière de plus de 700 %.