Au cours des 15 prochaines années, l’industrie pétrolière changera complètement

En utilisant ses capacités, ses ressources financières et sa position sur le marché régional dans la région CEE, le hongrois MOL vise à répondre de manière dynamique aux tendances futures, écrit ‘Petroleum Economist’.

Le groupe MOL, dont le siège est à Budapest, peut se réjouir d’une transformation réussie de 15 ans au cours de laquelle il a atteint un certain nombre d’objectifs.

« Nous sommes un groupe fortement intégré entre le secteur de l’exploration et de la production et le secteur du raffinage et des ventes. Alors qu’il y a quelques années, deux tiers de nos revenus provenaient de nos activités d’exploration et de production, aujourd’hui la situation est fondamentalement différente. L’activité de raffinage et de vente compense la baisse des bénéfices provenant de l’exploration et de la production, » explique Ferenc Horvath, vice-président exécutif des opérations liées au raffinage.

Et le conseil d’administration vient de signer une stratégie de 15 ans encore plus ambitieuse visant à reconfigurer l’entreprise d’ici 2030 en une organisation flexible, plus ouverte et plus orientée vers le consommateur. Bien que MOL pense que la demande de hydrocarbures existera encore en 2030, elle se prépare désormais à un monde post-hydrocarbures. Dans la stratégie 2030, en plus des activités traditionnelles, il y aura un nouvel accent sur les pétrochimiques à forte marge et une base de vente au détail croissante alors que MOL embrasse l’ère à venir dans le transport privé et public. Le groupe jette les bases d’une nouvelle ère. « Nous voulons devenir le premier choix pour les clients, les employés et les investisseurs, » déclare Horvath, l’un des architectes de la reconfiguration de MOL.

L’intégration est la clé

Répétant la même chose, Berislav Gašo, vice-président exécutif de l’exploration et de la production, souligne que l’intégration est la clé : « Il existe des synergies financières très fortes. MOL a un ratio de dette par rapport au capital total très favorable, ce qui nous donne un flux de trésorerie solide pour l’avenir. » Les raffineries sont prêtes pour une restructuration. D’une part, l’objectif de MOL est de maintenir ses raffineries parmi les plus rentables d’Europe. « Il y a encore beaucoup de place pour augmenter notre efficacité et notre compétitivité. Nos programmes internes ont apporté une amélioration de l’EBITDA de plus de 700 millions de dollars au cours des quatre dernières années, et nous continuerons ces efforts, » déclare Horvath. D’autre part, au cours des 15 prochaines années, le groupe entend saisir de nombreuses opportunités. Alors que l’entreprise prévoit de diversifier sa production loin des carburants pour moteurs, MOL vise à augmenter les matières premières pour ses usines pétrochimiques, ainsi qu’à accroître la production de produits non pétroliers à forte valeur ajoutée tels que les produits chimiques, le carburéacteur, les lubrifiants et les huiles de base, tout en augmentant également sa part de marché de gaz de pétrole liquéfié dans la région CEE. Il y aura des investissements dans les raffineries en Hongrie et en Slovaquie, les rendant plus flexibles dans la production de propylène et de produits non pétroliers à forte valeur ajoutée, et MOL augmentera le ratio de produits non pétroliers de 30 % à 50 %.

Des produits pétrochimiques à forte marge seront développés pour l’industrie automobile, l’industrie de l’emballage, la construction, le mobilier et l’électronique. Au cours des cinq prochaines années, l’accent sera mis sur les polyols dérivés de l’oxyde de propylène, qui sont largement utilisés pour une large gamme de nouveaux produits. MOL s’attend à être le seul producteur de polyols entièrement intégré dans la région. « Il y a une pénurie de polyols dans la région CEE, nous connaissons les clients, nous avons les connaissances et l’expérience, et donc nous sommes dans une bonne position. Et le fait que toutes les matières premières proviennent de notre propre chaîne de valeur nous donne un avantage encore plus grand sur nos concurrents, » explique Horvath. D’ici 2030, l’objectif de MOL est de devenir la principale entreprise chimique dans la région CEE. Pour réaliser tout cela, l’entreprise a prévu des flux de trésorerie futurs comme dépenses d’investissement. Jusqu’à 4,5 milliards de dollars seront investis par cycles de cinq ans. De ce montant, environ 2 milliards de dollars seront investis au cours des cinq prochaines années.

Ambitions pour le secteur de la vente au détail

Avec la stratégie existante pour l’intégration future, MOL a des ambitions pour son secteur de la vente au détail sur les ailes d’une culture d’entreprise renouvelée. « Au cours des 15 dernières années, nous avons été une entreprise assez centralisée, » explique Horvath. « Ce ne sera pas le cas à l’avenir, alors que nous entrons dans une nouvelle ère de mobilité. Nous devons devenir beaucoup plus entrepreneuriaux. Nous devons gérer notre chaîne de valeur en comprenant que les marchés sont guidés par les habitudes et les attentes des clients. Cela signifie que notre réflexion commencera de l’autre côté, du point de vue des clients. Par conséquent, notre culture interne doit évoluer, et nous devons adapter notre gestion et nos processus à ces défis. Nous voulons devenir le ‘premier acteur’, en avance sur tous les autres. Aucune autre entreprise dans l’industrie ne fait cela dans cette région. »

Dans le cadre de la culture plus ouverte de MOL, elle cherchera de nouveaux talents. « Nous établirons des relations plus solides avec les universités et les institutions académiques, » a-t-il déclaré. « Cela soutiendra l’éducation et maintiendra un vivier de talents pour l’industrie. » Même maintenant, près d’un quart des managers au siège sont des expatriés. « Dans mon équipe de direction, six des huit leaders sont des expatriés, ce qui nous donne une expérience et des connaissances supplémentaires, » ajoute Horvath. L’entreprise prévoit d’exploiter les données massives pour répondre aux besoins de ses 10 millions de clients en élargissant sa gamme de produits de grande consommation (FMCG). « Il existe d’énormes opportunités pour gérer les données massives de manière FMCG, » déclare Horvath. « Ce n’est pas de la physique nucléaire, mais juste une façon différente de penser. »

Stratégie de service client

La soi-disant stratégie de ‘service client’ est particulièrement audacieuse. MOL entend répondre aux demandes d’une population hautement mobile, par exemple en offrant du covoiturage, des véhicules électriques, la gestion de flotte, et même des solutions pour le transport public urbain. D’ici 2030, le groupe s’attend à ce que des facteurs externes transforment la consommation d’énergie dans le monde entier. En embrassant davantage la révolution des transports, MOL proposera des formes alternatives d’énergie dans ses 2 000 stations-service. Le groupe a déjà commencé sa transformation de vente au détail en modernisant ses stations-service. D’ici 2018, il devrait y avoir plus de 700 stations-service avec le concept de restauration rapide ‘Fresh Corner’ dans la région CEE. « Nous vendrons à nos clients tout ce dont ils ont besoin. Les clients viennent actuellement principalement pour remplir leurs réservoirs de carburant et faire des achats accessoires. À l’avenir, nous voulons être le premier choix pour les clients même si cela ne concerne pas le ravitaillement de leurs voitures, » déclare Horvath. À mesure que les entreprises orientées vers le client se développent, le groupe s’attend à réaliser un tiers de l’EBITDA d’ici 2030.

Bien que l’activité de MOL dans le segment du raffinage et des ventes soit un axe clé de transformation, le segment de l’exploration et de la production ne sera pas négligé. « L’exploration et la production sont les piliers fondamentaux de l’entreprise, » déclare Gašo, expliquant que ce secteur doit s’autofinancer et générer de la valeur même dans un environnement de prix du pétrole bas. « Le monde a changé. Cette crise pétrolière est différente des précédentes. Ce n’est pas un choc lié à la demande, mais à l’offre. » MOL est agile dans son adaptation à cette nouvelle réalité. « Nous avons dû nous éloigner de la pensée en termes de volume et nous concentrer sur notre flux de trésorerie. En d’autres termes, comme j’aime le dire à mes collègues, j’aime vraiment les barils de pétrole – mais j’aime encore plus les dollars. » Les efforts de MOL pour augmenter l’efficacité portent clairement leurs fruits, car les coûts unitaires de MOL ont diminué à un niveau très compétitif de 6 dollars par baril. « Je veux un portefeuille d’actifs qui crée de la valeur dans l’environnement actuel de prix bas du pétrole. C’est actuellement un jeu d’efficacité, mais cela deviendra plus difficile plus tard lorsque nous commencerons à construire à partir de nos réserves. »

Il dit que l’accent sera mis sur des actifs petits à moyens situés dans des zones connues du groupe. « Notre objectif est de maintenir notre production au moins aux niveaux actuels [110 000 barils d’équivalent pétrole par jour], et cela nécessitera également des investissements inorganiques dans le remplacement des réserves, mais ils doivent avoir un sens financier dans un environnement de prix du pétrole bas. »

Exploration et production

Pendant ce temps, Gašo dispose d’un budget solide pour développer le portefeuille existant de MOL et croit que l’activité d’exploration et de production peut générer 3,5 à 4 milliards de dollars d’EBITDA de 2017 à 2021. Le segment d’exploration et de production de MOL investira 2 milliards de dollars dans des dépenses d’investissement organiques pendant cette période, avec un montant supplémentaire avant impôt de 500 millions de dollars prévu pour l’exploration norvégienne. Environ 20 % des 2 milliards de dollars seront investis dans l’exploration, en particulier dans la région CEE et au Pakistan, et 55 % pour des projets de développement dans la région d’origine de MOL, le Royaume-Uni, le Pakistan, le Kazakhstan et le champ très rentable de Baitugan en Russie. En conséquence, le segment d’exploration et de production générera environ 1 milliard de dollars de flux de trésorerie libre après impôts, permettant à MOL de maintenir les niveaux de production actuels au cours des cinq prochaines années.

Dans la région d’origine de MOL (Hongrie et Croatie), les champs sont matures, mais l’entreprise a réussi à inverser la tendance à la baisse de la production, avec une augmentation de la production de pétrole de 20 % en 2016. « Nous savons que nous sommes très bons dans la production terrestre efficace et nous utilisons la technologie la plus avancée. Et bien que la région CEE soit une zone mature, nous allons nous concentrer fortement sur l’exploration supplémentaire, » ajoute Gašo. « Nous détenons actuellement plus de dix licences d’exploration et continuerons à participer aux prochaines rondes d’enchères. Notre objectif est également de réviser les licences existantes avec des sismiques 3D pour identifier de nouveaux jeux géologiques. »

Bien que le groupe ne soit pas un opérateur en mer du Nord, Gašo collabore avec les partenaires de MOL pour réduire les coûts. « Il est important de maîtriser les coûts en mer du Nord, » a-t-il déclaré.

« Au cours des cinq à huit dernières années, l’ensemble de l’industrie de l’exploration et de la production au Royaume-Uni est devenu complaisant, et nous devons retrouver notre ancienne discipline. Je crois que des réductions de coûts significatives en mer du Nord sont possibles, et nous l’avons prouvé, avec Enquest sur Scolty et Crathes. »

La sécurité restera une priorité. « MOL a de solides performances en matière de sécurité, mais nous visons zéro incident, » déclare Gašo. De même, le secteur du raffinage et des ventes fixe des objectifs plus élevés. « En matière de durabilité, nous visons à rester dans le top 15 % des entreprises, » espère Horvath. « Il ne peut y avoir de compromis en matière de sécurité. »

Alors que MOL s’engage dans sa transformation de 15 ans en un groupe plus avancé, les observateurs s’attendent à beaucoup après une période de succès continu.