Le contrôle est un instrument qui permet aux dirigeants des plus grandes multinationales, aux premiers ministres et aux ministres de gérer de manière centralisée tout en décentralisant la responsabilité.
« Comment le PDG d’une entreprise multinationale surveille-t-il et contrôle-t-il les opérations avec plus de 100 000 employés sur cinq continents et dans trente pays, alors que nous ne pouvons obtenir aucune information de notre budget au ministère sans une analyse approfondie ? » C’est ce qu’un ministre du gouvernement de la République d’Autriche m’a un jour demandé. Le déclencheur de la question était l’introduction d’une nouvelle loi sur le budget, selon laquelle chaque département doit envoyer ses objectifs avec des indicateurs de performance au ministère des Finances local et préparer un budget dans les limites de la loi sur la responsabilité fiscale. Traduction : faire plus tout en coûtant moins. Presque dans le désespoir, elle m’a dit qu’elle n’avait jamais reçu de rapport de moins de cent pages de texte dense… Pendant ce temps, elle pose des questions claires et concises à ses fonctionnaires, s’attendant à une réponse brève et substantielle. Elle travaille 15 heures par jour et a l’impression que malgré tous ses efforts, les choses échappent à son contrôle. Et c’est précisément dans ce mot ‘contrôle’ que j’ai trouvé ma réponse à sa question.
Données pour la prise de décision
La solution n’est pas dans le contrôle. Le PDG d’une multinationale ne contrôle pas mais gère, si nécessaire, sur cinq continents, en utilisant un instrument appelé contrôle. Ils fixent des objectifs avec des indicateurs qui s’alignent sur une stratégie préalablement établie et reçoivent un rapport sur la mise en œuvre. Point final. La ministre offensée me dit qu’elle fixe également des objectifs clairs. Alors quel est le problème ? Dans l’instrument de gestion et de reporting. Quelque chose qui fonctionne dans une entreprise privée peut-il également fonctionner dans un État ? Oui, mais seulement si les instruments testés sont adaptés aux spécificités de l’administration publique.
En résumé, déjà dans la prochaine période budgétaire, cette même ministre avait un tableau de bord sur deux pages avec toutes les données pertinentes. Elle pouvait voir l’impact fiscal des changements législatifs, la relation entre les subventions allouées et les indicateurs de performance des projets subventionnés, les salaires moyens et l’indice de croissance dans toutes les entreprises subventionnées, le nombre d’augmentations d’emplois dans le cadre des subventions payées, le temps de traitement moyen pour chaque procédure administrative relevant de sa juridiction, le nombre de plaintes de citoyens traitées, la productivité représentée graphiquement par secteur, agence et chaque département, même par fonctionnaire. Elle avait le prix moyen de location de bureaux, le nombre d’heures supplémentaires, le montant et le type de compléments de salaire pour toutes les unités organisationnelles de ‘son’ budget, le tout comparé à d’autres secteurs ou d’autres pays (c’est-à-dire, référence). Aujourd’hui, tout cela est reçu par son successeur chaque mois, sans aucune demande.
Que s’est-il passé ? L’Autriche a mis en œuvre une réforme de l’administration publique conformément à la stratégie UE 2020 et a introduit une gestion axée sur la performance – Wirkungsorientierte Steuerung ou ‘gestion publique axée sur les résultats’.
