Les entreprises en difficulté deviennent excellentes grâce à une restructuration stratégique

L’analyse des tendances économiques mondiales indique qu’en période de contraction, de demande et de consommation réduites, et d’hyperproduction de biens et de services rendue possible par le développement de la technologie, le pouvoir de négociation des acheteurs et l’agressivité des concurrents augmentent continuellement avec une progression exceptionnelle.

Dans de telles conditions, les entrepreneurs doivent s’adapter et changer de manière constante, de plus en plus rapide et complète, en renforçant leur excellence opérationnelle (efficacité) et commerciale (efficacité). Cela signifie qu’ils sont obligés de rechercher et d’implémenter en continu de nouveaux concepts commerciaux pour optimiser les opérations et assurer la survie à long terme sur le marché. Un haut degré de flexibilité, la capacité d’innover, de créer des idées, de sélectionner les ‘bonnes’ et de les mettre en œuvre au bénéfice de toutes les parties prenantes est requis.

Incapables de mise en œuvre

Améliorer la flexibilité et atteindre un avantage concurrentiel se fait par des changements structurels, une restructuration ou une transformation, qui englobent des changements dans la stratégie commerciale, la présence sur le marché, l’organisation et la structure financière de l’entreprise. La restructuration peut être considérée comme un concept innovant visant à garantir les caractéristiques d’excellence nécessaires à la survie à long terme de l’entreprise grâce à des changements radicaux dans les affaires. Théoriquement bien énoncé, mais entre les ‘souhaits et salutations’ et la réalisation des changements clés, il existe des défis significatifs à surmonter. Une étude passée de Fortune magazine a montré que 70 % des échecs des dirigeants ne sont pas le résultat d’une mauvaise stratégie, mais de l’incapacité à la mettre en œuvre, ce qui inclut le changement et l’amélioration en fonction des opportunités et menaces reconnues à temps dans l’environnement. Robert Kaplan et David Norton, dans leurs recherches liées à l’application du BSC dans la mise en œuvre de la stratégie, ont constaté que seulement cinq pour cent des employés comprennent la stratégie et que 85 pour cent des équipes de direction passent moins d’une heure par mois à discuter de la stratégie. Comment les intentions stratégiques peuvent-elles être mises en œuvre, changées et améliorées avec un tel niveau de compréhension et d’attention ? Bien que ce soient des résultats plus anciens, de nombreuses informations de l’économie de la Belle Croatie indiquent que leur ‘durée de conservation’ n’a pas encore expiré.

Défensif vs. Stratégique

La restructuration est un processus complexe et souvent long. Elle est divisée en restructuration défensive (financière et opérationnelle) et en restructuration stratégique. Malheureusement, elle est le plus souvent réalisée lorsque l’organisation fonctionne mal et, en raison d’un manque de temps et de ressources, elle est principalement réduite à la défense. Les approches du processus varient et dépendent du résultat final visé. Même l’introduction d’un système de gestion de la qualité est une forme de restructuration, et il est essentiel que l’organisation et ses personnes, sans agendas cachés, utilisant 3H (mains, cœur et cerveau), mettent en œuvre des changements cruciaux, pas seulement cosmétiques, à l’organisation qui touchent généralement le côté coût de l’entreprise et se terminent par une réduction du nombre d’employés. Il faut tenir compte du fait que chaque transformation a son coût et si ce coût est en adéquation avec les effets qualitatifs et quantitatifs attendus des changements qu’elle apporte : l’entreprise peut-elle être rentable à long terme après le redressement, la valeur attendue du redressement est-elle supérieure à la valeur de liquidation ?

Il est courant que dans la restructuration défensive pendant une crise d’entreprise, il n’y ait pas assez de temps pour effectuer des analyses approfondies de la situation, que les véritables causes des problèmes n’aient pas été prises en compte, que le processus soit réalisé ‘hâtivement’ et dure moins longtemps. En général, il s’agit d’une restructuration partielle visant à obtenir des gains à court terme, et si elle réussit dans sa mise en œuvre, les effets positifs sont principalement à court terme, achetant un peu de temps et assurant de l’oxygène pour continuer avec des changements et des améliorations qui garantissent la durabilité à long terme de l’organisation entrepreneuriale. Lorsque la restructuration stratégique est réalisée en temps opportun, dans des conditions où l’organisation fonctionne bien, il est alors possible d’évaluer qualitativement toutes les causes des problèmes existants et potentiels à travers une analyse approfondie de la situation et de restructurer complètement l’organisation entrepreneuriale dans un processus qui dure plus longtemps et se déroule sans pression temporelle. Parfois, les effets positifs ne sont pas obtenus immédiatement, mais à long terme, ils sont extrêmement positifs, garantissant l’excellence et la compétitivité, et donc la durabilité à long terme.

Quatre étapes

En tenant compte de l’ampleur de l’intervention, de la durée et du risque, lors de la restructuration en tant que processus de rationalisation, les procédures sont réalisées en quatre étapes ou à quatre niveaux qualitatifs. La première étape consiste à éliminer les faiblesses telles que les chevauchements dans les emplois, les compétences insuffisantes dans certains domaines ou postes, trop peu ou trop de personnes sur certaines activités, et le gaspillage de ressources dû à des habitudes développées ou à une cécité de groupe. En réalisant et en promouvant des gains rapides, l’optimisme et l’intérêt parmi les participants sont développés, annonçant les hérauts de la victoire dans une bataille qui ne sera ni facile ni rapide. La deuxième étape concerne l’optimisation des processus existants pour maximiser les résultats avec des investissements minimaux. Dans la troisième étape, innovante, des changements et des ajouts qui étaient auparavant absents dans le processus commercial sont introduits. La quatrième est le réingénierie, qui crée de nouvelles formes organisationnelles et structures de processus, changeant tout sauf les objectifs clés à long terme.

Les meilleurs remèdes

Souvent, l’inertie de concentration est principalement dirigée vers des négociations réactives avec les débiteurs, négligeant quelque peu les opportunités liées à la position des créanciers et des actifs. Les actions des deux premiers points sont précisément les meilleurs remèdes qui peuvent faire moins de mal lors de la restructuration opérationnelle. Un investissement raisonnable d’énergie dans la collecte des créances (là où il est estimé que la créance peut être recouvrée) et la vente d’actifs sans émotions négatives concernant la perte de quelque chose de précieux pour toujours permettra une plus grande rétention des bons et excellents travailleurs (le départ de bons travailleurs est le point huit du célèbre ‘cercle vicieux’ de Lopp sur le chemin de l’échec) et garantira plus de temps et de ressources pour motiver et développer les compétences nécessaires et nouvelles des personnes, tout cela dans le but de mettre en œuvre avec succès les changements nécessaires.

Il est extrêmement important que les objectifs de transformation soient formalisés et mis en œuvre avec un nouveau schéma organisationnel et une systématisation des emplois et des postes, une division des responsabilités, et, comme cerise sur le gâteau, un modèle adéquat pour mesurer et récompenser les capacités et les effets des personnes, appliquant les principes d’équité générale et mutuelle. Cela doit être une image de qualité et claire d’une nouvelle organisation potentiellement excellente ou même plus excellente, créée professionnellement à partir d’un dialogue sincère qui a eu lieu précédemment dans les deux sens (de haut en bas et vice versa). Il devrait être évident qu’une harmonie a été atteinte entre l’organisation et les intentions stratégiques et les valeurs fondamentales que l’on souhaite atteindre et confirmer, la restructuration étant le premier pas important. Il est essentiel que les stratégies, plans d’affaires, tactiques et contenus similaires qui initient et planifient des changements ne soient pas seulement des contenus joliment reliés créés par les plumes et les têtes de consultants experts et éloquents (souvent juste en utilisant des techniques de copier-coller ou de traduction), mais qu’ils expriment les véritables points de vue et opinions des personnes de l’organisation, ‘vendus’ dans le système, pour lesquels les gens (la majorité d’entre eux), en plus de formellement, ont également pris la responsabilité rationnelle et émotionnelle de la mise en œuvre.

Changement de rôles

Étant donné que pendant la période de restructuration, la quantité déjà importante d’informations qui doivent être soigneusement communiquées au sein de l’organisation augmente progressivement, et dans la plus grande mesure sous une certaine forme de dialogue, la communication interne, autrement importante (et souvent négligée et mal gérée), devient encore plus importante.

Des réunions périodiques bien préparées et dirigées, des brochures, des bulletins d’information, des outils virtuels, des rassemblements informels, utilisant la neutralité et les compétences de collaborateurs externes et l’autorité de leaders informels, et tous les autres outils et techniques qui développent et mettent en œuvre avec succès la communication interne sont essentiels pour que le plus grand nombre de personnes dans l’organisation comprennent et acceptent de participer à une aventure passionnante, pour laquelle il sera nécessaire d’investir significativement plus de temps et d’énergie que d’habitude.

Une restructuration réussie repose sur deux éléments clés : la transformation réussie des personnes, principalement de la direction, et la compréhension des clients et de leurs besoins. Les responsables de ligne doivent remplacer la position de ‘satisfaire le patron’ par ‘servir les clients externes’, la direction intermédiaire doit remplacer ‘contrôler et jouer la sécurité’ par ‘donner de la liberté, motiver, déléguer, enseigner’, et la direction supérieure doit remplacer l’accent mis sur les défis à court terme par un accent sur la création de l’avenir de l’organisation. En ce qui concerne les clients, il est nécessaire de comprendre ce qu’ils apprécient principalement chez vous, quel est le principal atout en votre faveur par rapport aux concurrents : est-ce la qualité des services et des produits que vous livrez, les avantages des conditions commerciales-financières de vos contrats, la politique de prix, ou la qualité des relations.