La relation entre le conseil d’administration et la direction : qui est le plus puissant

Le conseil d’administration est le mécanisme interne central de la gouvernance d’entreprise : un lien clé entre les actionnaires et d’autres groupes d’intérêt d’une part et les dirigeants d’autre part.

Le terme ‘conseil’ fait référence au ‘conseil de direction’ dans un modèle de gouvernance d’entreprise à un niveau ou moniste, ou au ‘conseil de surveillance’ dans un modèle de gouvernance d’entreprise à deux niveaux ou dualiste qui domine l’économie croate, ainsi que des modèles mixtes qui combinent les caractéristiques des modèles monistes et dualistes de diverses manières. Dans les pays européens, un modèle hybride de structure de gouvernance organisationnelle émerge également, dans lequel le président du conseil et le directeur général, ainsi que certains directeurs exécutifs, sont simultanément membres des deux conseils.

Le conseil a un pouvoir de légitimation sur les dirigeants, basé sur des règles formelles de gouvernance d’entreprise, dans un domaine défini par la loi et les actes et règlements de l’entreprise qui clarifient cette relation. Il supervise les opérations et le travail des dirigeants, protégeant les intérêts des actionnaires et d’autres groupes d’intérêt pertinents, contrôle la politique de rémunération, nomme les dirigeants, surveille les conflits d’intérêts potentiels et prend les mesures nécessaires pour prévenir l’abus des actifs de l’entreprise, garantit l’indépendance du système de reporting financier, supervise les processus de divulgation des informations commerciales pertinentes et veille à établir un système approprié de mécanismes de contrôle dans l’entreprise et, surtout, participe à la gestion stratégique.

Modèle Moniste

Dans le modèle moniste de gouvernance d’entreprise, le conseil de direction intègre les fonctions de supervision et de gestion et est responsable de tout ce qui se passe dans l’entreprise. En plus de superviser les opérations, il élabore des plans, détermine les orientations des actions de l’entreprise et donne des instructions obligatoires aux directeurs exécutifs, qui doivent agir en conséquence. Le conseil de direction peut décider de tout ce qui concerne la gestion de l’entreprise qui n’est pas de la compétence de l’assemblée générale.

Le conseil de direction se compose de directeurs exécutifs et non exécutifs. Les directeurs exécutifs sont responsables de la gestion commerciale de l’entreprise. Ils doivent contribuer au travail avec leur bonne connaissance interne de l’entreprise et leur expertise et être le principal lien dans la transformation des décisions et initiatives spécifiques du conseil en actions commerciales de l’entreprise. Les directeurs non exécutifs ne sont pas impliqués dans le fonctionnement opérationnel quotidien de l’entreprise, mais on suppose qu’ils fourniront leurs connaissances, compétences, expertise, réputation, connexions et informations à l’entreprise tout en maintenant leur indépendance et leur objectivité. La relation entre les directeurs exécutifs et non exécutifs détermine de manière significative le travail du conseil de direction. Il y a de plus en plus de conseils où les directeurs non exécutifs jouent un rôle important. On estime que l’influence des actionnaires sur le comportement de la direction ne peut pas être suffisante et efficace si les directeurs exécutifs dominent le conseil de direction.

En Croatie, conformément au cadre juridique positif, la majorité des membres du conseil de direction doivent être des directeurs non exécutifs. La Commission européenne a stipulé en 2011 que les fonctions et devoirs du président du conseil et du directeur général doivent être clairement séparés. En Croatie, une telle dualité n’est pas possible. En effet, selon l’article 272i de la loi sur les sociétés (ZTD), en République de Croatie, la dualité du PDG n’est pas possible, c’est-à-dire une situation dans laquelle le président du conseil de direction (et son adjoint) est également le directeur exécutif de l’entreprise.

Modèle Dualiste

Dans le modèle dualiste de gouvernance d’entreprise, le conseil de surveillance assume la fonction de contrôle, de supervision et de suivi des opérations (supervision ex post), tandis que la direction assume la fonction des opérations commerciales, de la gestion et de l’administration. Les membres du conseil de surveillance sont nommés par l’assemblée générale et ne détiennent pas de postes exécutifs, tandis que le conseil de surveillance nomme la direction, qui est l’organe exécutif de l’entreprise. Le conseil de surveillance assume un rôle de contrôle, stratégique et de liaison dans son travail. Les activités de contrôle du conseil consistent en une série d’activités et de mécanismes par lesquels le conseil protège les intérêts des actionnaires et d’autres groupes d’intérêt. Le conseil de surveillance doit également participer aux actions stratégiques, principalement en autorisant les décisions stratégiques proposées, en évaluant les décisions stratégiques précédentes et en fournissant des rôles consultatifs et un soutien à la direction pour atteindre une vision commune. La participation active du conseil à la formulation et à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise peut avoir un impact positif sur les résultats commerciaux. Enfin, le rôle de liaison du conseil de surveillance concerne le maintien de relations formelles et informelles avec les groupes d’intérêt et peut aider à articuler les intérêts et à surmonter les conflits inhérents entre eux. Alors que dans le modèle moniste, les décisions du conseil de direction doivent être mises en œuvre, dans le modèle dualiste, donner son consentement du conseil de surveillance à une décision ne signifie pas donner une instruction obligatoire à la direction de prendre des mesures pour lesquelles elle a reçu le consentement, car la direction de l’entreprise décide elle-même de le faire ou non. C’est une différence significative entre les deux modèles de gouvernance d’entreprise.

Avantages et Inconvénients

On considère que l’avantage du modèle avec un seul conseil est que les membres du conseil sont mieux informés, ont une plus grande connaissance de l’entreprise et de ses activités, et donc une prise de décision plus facile et plus rapide sur des décisions de gestion cruciales par rapport à la situation prévalant dans les conseils de surveillance dans le modèle dualiste. En revanche, l’avantage du modèle dualiste est l’indépendance présumée du conseil de surveillance par rapport à la direction, ce qui peut aider dans les situations où les dirigeants cherchent à atteindre leurs propres intérêts au détriment des intérêts de l’entreprise. Un accomplissement plus facile des tâches et une efficacité accrue du travail du conseil sont obtenus par l’établissement de comités spécialisés ou de sous-comités tels que : le comité d’audit, le comité de rémunération, le comité de nomination, mais aussi d’autres sous-comités nécessaires pour un meilleur fonctionnement du conseil, par exemple : le comité de gestion des risques, le comité de stratégie, etc.

Quel que soit le modèle choisi, une bonne gouvernance d’entreprise devrait créer des conditions dans lesquelles le comportement et les actions des dirigeants seront dans l’intérêt de l’entreprise, des actionnaires et des groupes d’intérêt clés et garantir que les dirigeants sous-performants soient remplacés par de meilleurs. De plus, elle devrait fournir des incitations au conseil et à la direction pour atteindre les objectifs commerciaux fixés, ainsi qu’établir un système efficace de contrôle et de suivi des opérations commerciales et de gestion de la société par actions ou commerciale, car les modèles de gouvernance d’entreprise s’appliquent également aux entreprises non cotées. L’absence de changement de direction dans les situations où les opérations de l’entreprise sont insatisfaisantes implique une faiblesse dans la gouvernance d’entreprise.

La lutte pour le contrôle

Les conseils et le système de gouvernance d’entreprise peuvent être considérés comme une ressource qui fait la différence dans son efficacité et sa compétitivité. Les conseils peuvent apporter de nombreux avantages à l’entreprise, notamment : des informations sous forme de conseils basés sur leur expérience dans divers domaines stratégiques ; l’accès à des canaux d’information entre l’entreprise et l’environnement ; un accès privilégié aux ressources ; la légitimité. Les conseils devraient être une source importante d’informations et de conseils pour la direction, et les membres du conseil ont la capacité de se procurer des ressources grâce à leur réputation.

La spécificité de la position du conseil peut, mais ne doit pas nécessairement, aboutir à un contrôle et une influence sur le comportement de la direction. Le conseil a une influence sur les dirigeants dans la mesure où il peut réellement les persuader de se comporter selon ses exigences. L’indépendance du conseil est une caractéristique importante qui garantit la qualité des actions du conseil et promeut simultanément de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise. Cependant, elle est plus ou moins limitée par les influences des groupes d’intérêt clés, la nature de leurs relations, les relations de pouvoir et de contrôle, l’intensité et la dynamique de la concurrence pour le contrôle de l’entreprise et la position des dirigeants. La relation entre le conseil et les dirigeants dépend donc directement des résultats de la lutte pour le contrôle de l’entreprise, des intentions (et des actions directes) de l’entité dominante de la gouvernance d’entreprise (généralement l’actionnaire majoritaire ou le dirigeant), et de l’indépendance plus ou moins grande des membres du conseil.

La force et le potentiel du conseil à contrôler la direction sont déterminés également par la possession de connaissances par les membres du conseil nécessaires à l’action et leur volonté et pouvoir d’agir. Les membres du conseil de surveillance (ou directeurs non exécutifs dans le conseil de direction) dans certaines situations ont les connaissances nécessaires mais peuvent avoir un ‘manque de volonté d’agir’ en raison d’une loyauté ou d’une obligation potentielle envers la direction (surtout lorsqu’ils doivent leur position au conseil à celle-ci). Les effets positifs de l’engagement de membres indépendants au sein du conseil sont : une plus grande probabilité que le conseil renvoie le directeur exécutif en raison de performances médiocres et une réaction positive sur le marché des capitaux (augmentation des prix des actions) à l’annonce de la nomination d’un membre externe indépendant au conseil. Le taux de changement de direction est plus élevé dans les entreprises où les membres indépendants sont plus représentés au sein des conseils.

L’enracinement managérial

Les changements dans la direction sont un phénomène de gouvernance d’entreprise par excellence. C’est un événement extrêmement sensible dans la vie d’une entreprise. Des changements trop fréquents au sommet de l’entreprise ne sont pas bons, ils favorisent l’insécurité au sein de l’organisation et n’affectent pas positivement les attentes du marché. L’hypothèse d’une stratégie à long terme réussie est la stabilité et la congruence, qui ne peuvent être atteintes sans une base solide dans un leadership d’entreprise reconnaissable.

Puisque les dirigeants sont nommés et révoqués par le conseil de direction ou de surveillance, il convient de souligner que le conseil est confronté à un problème significatif de discipline et de résistance de la part de la direction, qui emploie souvent des stratégies d’enracinement contre les changements. L’enracinement managérial fait référence à un ensemble d’activités par lesquelles le dirigeant renforce sa position au sein de l’entreprise, réduisant l’influence du conseil et des groupes d’intérêt forts. L’enracinement en tant que situation dans laquelle des dirigeants sous-performants refusent d’être remplacés est peut-être la manifestation la plus coûteuse du problème d’agence entre actionnaires et dirigeants. Du point de vue de la théorie de l’agence, l’enracinement est une action opportuniste des dirigeants qui, motivés par des intérêts égoïstes, réduisent la probabilité de leur propre révocation.

Cependant, les dirigeants ne doivent pas toujours être des agents : dans différentes situations, ils peuvent parfois être des serviteurs ou eux-mêmes être des détenteurs du contrôle d’entreprise, c’est-à-dire assumer le rôle de principaux ; et parfois également agir comme intermédiaires dans les interactions entre un plus grand nombre de groupes d’intérêt d’une puissance à peu près égale. Dans ce contexte, le phénomène d’enracinement ne doit pas nécessairement être attribué à des connotations entièrement négatives.