Que faire avec un patron qui ne s’intéresse qu’à sa propre position ?

À une époque où les entreprises s’efforcent de minimiser les coûts, la plupart des départements et des individus sont prêts à assumer plus de travail pour justifier leur existence et ainsi assurer leur subsistance. Mais comment naviguer dans de telles circonstances si le patron ne s’intéresse qu’à sa propre position ?

Question :

Je travaille dans une grande entreprise, dans un petit département. À la tête se trouve un patron qui a obtenu ce poste par le biais de relations, sans aucun jour d’expérience professionnelle. Il se présente bien, agit, mais la plupart savent comment il est arrivé là. Pendant des années, il s’est caché derrière nous, les employés, ne faisant rien parce qu’il ne savait pas comment, tandis que nous gérions tout. Le problème est qu’il ne veut pas travailler ; ses objectifs sont le revenu et la position avec le moins de travail possible. Cela ne serait pas un problème si toute la situation ne se répercutait pas sur nous, les employés, et sur l’importance du département dans l’entreprise.

En effet, les temps sont tels que les gens se battent pour des emplois, afin de ne pas compromettre leurs positions, et d’autres départements prennent des tâches qui devraient légitimement être les nôtres, et notre département est marginalisé. À long terme, je crains que nous puissions être fusionnés ou éliminés, et tout cela découle de notre patron qui délègue des tâches à d’autres, ne réalisant pas que cela aggrave également sa position.

Fondamentalement, ce que je crains, c’est que nous soyons laissés sans la plupart des tâches et que la question de notre utilité soit légitimement soulevée. J’ai longtemps accepté quel genre de patron il est, mais j’ai peur pour ma position et mon emploi. Sans parler du fait qu’il s’agit d’un département qui pourrait être l’un des plus importants de l’entreprise, s’il avait seulement un meilleur leadership. Malheureusement, je n’ai aucune opportunité de changement, mais si j’en avais, je partirais dès que possible, même pour un salaire inférieur.

Le deuxième problème est que nous n’avons aucune formation, incitation ou quoi que ce soit d’autre, bien que la plupart des autres départements en aient parce que leurs patrons se battent pour eux. Nous n’avons pas assisté à un séminaire depuis des années et nous prenons du retard dans notre profession.

Comment se positionner ?

Réponse :

Je comprends que vous soyez préoccupé par la situation actuelle, et à travers cela, pour votre emploi. Il me semble que vous évaluez de manière réaliste et mature des processus qui ne concernent pas exclusivement « votre peau » mais changent indirectement les relations entre les départements, et avec eux les obstacles possibles, tant dans le présent que dans le futur.

D’après tout ce que vous mentionnez, votre peur semble justifiée.

Si la quantité de travail et de responsabilité dans votre département reste telle qu’elle est aujourd’hui, et que les tâches sont redirigées vers d’autres, il est possible que dans, par exemple, un an, quelqu’un d’un poste supérieur remette en question l’utilité et le but de ce département. Cela se produirait simplement par la force de l’inertie. Cependant, puisque votre objectif est de (re)diriger le département pour qu’il soit utile et productif, il est nécessaire de prendre des mesures dans ce sens.

Dans de telles situations, deux aspects principaux du travail sur le problème doivent être considérés.

1) Qu’est-ce qui est réaliste ? 2) Où se trouve la motivation ?

1) S’attendre à ce que le patron se réveille un jour avec enthousiasme pour le travail, un désir de se prouver et de prendre des responsabilités, une volonté d’apprendre, etc., est vraiment irréaliste. D’après votre lettre, je vois que vous ne vous attendez pas non plus à cela, ou que vous l’avez accepté tel qu’il est. Je souligne cela parce que les gens s’attendent souvent à ce que « l’autre côté » change, réalise son erreur, comprenne, et quand cela se produit, le progrès sera possible. Cependant, la probabilité qu’un tel changement soudain et significatif se produise est minimale, donc il est bon pour vous d’être réaliste dans vos attentes.

2) En plus du désir de garder votre emploi, votre volonté de travailler, de contribuer et d’apprendre est évidente… Quel est le niveau et la nature de la motivation parmi les autres collègues du département ? Leur objectif est-il également d’être utile et productif ?

En effet, s’ils reconnaissent également un certain danger dans ce développement, à travers une discussion conjointe et un accord, vous pouvez renforcer votre intention. Si, cependant, vos collègues ne voient pas ce qui s’en vient et/ou considèrent cela comme sans importance, il serait important de leur présenter des arguments et de discuter ouvertement des résultats possibles de cette situation… Votre perspicacité est significative, mais la pensée critique du groupe a plus de force, et donc une meilleure chance de succès. Lorsque nous sommes seuls dans un point de vue, nous nous exposons au risque d’être étiquetés comme « étranges » ou « fous » ou (en ce qui concerne le sexe féminin) « vieille hystérique ». Par conséquent, avant de prendre des mesures concrètes, assurez-vous d’avoir le soutien de vos collègues dans le département.

Prenons un moment pour examiner la motivation du patron. À première vue, il semble qu’il n’en ait aucune, du moins pas pour le travail, mais il en a en ce qui concerne la position, un bon salaire et peu de travail. Ainsi, la motivation existe. L’objectif est que ces trois éléments restent inchangés. Si votre département a suffisamment de travail et de tâches, l’objectif du patron sera également atteint.

La manière dont vous, en tant que département, pouvez anticiper les conséquences négatives que vous mentionnez peut être directe ou indirecte. Par directe, je veux dire que vous faites clairement savoir au patron ce que vous avez remarqué (vous en tant que département !) et exprimez votre préoccupation… Bien sûr, sans l’accuser ! Par exemple : « Nous avons remarqué que récemment le département XY travaille sur… ce qui a jusqu’à présent été notre tâche. Nous nous demandons comment cela se présente aux supérieurs (ceux au-dessus de votre patron !) lorsque le volume de notre travail diminue ? Nous sommes motivés et voulons travailler, donc nous sommes préoccupés par le fait qu’ils pourraient avoir une mauvaise impression. Nous croyons que notre département est important et compétent, donc nous aimerions maintenir notre niveau professionnel. Nous croyons que cela est important pour vous aussi. »

En résumé, vous mettez de côté sa (non)contribution et parlez de ce que vous avez remarqué. Vous le présentez comme un problème commun, tant pour le département que pour le patron. Cela ouvre une fenêtre sur l’avenir pour lui où sa position est également remise en question s’il ne se ressaisit pas.

Une manière indirecte serait de demander au patron de nouvelles tâches, de lui donner des suggestions pour de nouveaux projets, le tout avec la « garantie » qu’il n’aura personnellement pas à investir de temps et d’énergie. Mais qu’il peut en tirer un certain bénéfice – comme des éloges de la part des supérieurs, contribuer au développement de l’entreprise, etc. Avec cette méthode, vous vous mettez consciemment dans une position pour travailler plus, être créatif et initier, mais aussi pour travailler à la place de votre patron. Paradoxalement, il est possible qu’il « orne son chapeau avec vos plumes » ! Je sais que cela ne semble pas populaire, mais c’est réaliste. Dans cela, vous avez déjà de l’expérience en tant que département, et cela vous donne l’opportunité d’étendre la durée de vie de vos emplois.

Bien sûr, vous pouvez également combiner ces deux approches, de l’indirect au direct.

Si vous souhaitez poser une question (anonymement) sur votre défi/dilemme/question professionnel, écrivez à [email protected]

Ana-Marija Vidjak, éducatrice et coach
www.sto-ako-ipak.hr