Les directeurs sont des conducteurs, et les contrôleurs sont des co-pilotes dans le rallye des affaires

Lors de la poursuite de la 1ère Conférence Internationale sur le Contrôle, Denis Petrović, directeur et partenaire chez Contrast Management Consulting en Autriche et consultant pour les gouvernements autrichien et croate, a expliqué aux participants rassemblés l’importance des informations que les contrôleurs fournissent aux directeurs financiers.

– La Croatie est exactement sur le même chemin que l’Autriche, mais avec un retard de 20 ans. Les mêmes problèmes, y compris la mentalité et les problèmes techniques, ont troublé l’Autriche. Cette histoire signifie que certaines choses ne se sont pas développées à partir de la pratique, mais de la théorie. Dès 1980, une approche académique du contrôle a commencé à se développer à l’Université de Vienne, et à ce jour, nous avons 20 000 contrôleurs certifiés dans le monde. En Croatie, nous avons environ 20 certificats. Le contrôle évolue constamment ; ce n’est jamais une histoire terminée, et ce que je veux dire, c’est qu’il y a deux dimensions au problème. La première est le niveau de connaissance de cette activité, tandis que la deuxième dimension cruciale est la sensibilisation au contrôle. Malheureusement, le contrôle n’est pas introduit par les contrôleurs mais par les managers, dit Petrović.

Il souhaite que les managers prennent conscience, ce qui pourrait être un problème en Croatie. Contrast Management a mené une étude en Autriche parmi des directeurs financiers et des contrôleurs dans 500 entreprises, qui a montré que les managers attendent plus des contrôleurs que d’eux-mêmes. Cela indique que les financiers clés dans les grandes entreprises proviennent précisément du contrôle.

– L’étude n’a pas été réalisée pour cette conférence, mais elle s’intègre parfaitement au sujet que nous discutons aujourd’hui et prouve que nous ne parviendrons jamais à déterminer s’il faut partir des contrôleurs ou de la direction. Dans les années 1990, l’excellence en finance était exigée des managers, ce qui n’est pas une mauvaise chose, puis l’intuition et les méthodes pour une gestion pragmatique de l’entreprise, tandis que la troisième chose clé est le partenariat avec d’autres managers – ce sont les trois dimensions qui font un directeur financier réussi, a-t-il expliqué.

Enfin, Petrović dit qu’il ne faut pas créer des objectifs sur papier pour lesquels il n’y a pas d’indicateurs.

– La mission de ma présentation est de briser le préjugé de se contenter de manipuler des chiffres et de calculer des points d’équilibre. Le contrôle est crucial dans la partie stratégique, en particulier dans la gestion de portefeuille et en se concentrant sur la planification à moyen terme, a-t-il conclu, comparant la relation entre le contrôle et la gestion à la conduite de rallye. Le conducteur est, en fait, le directeur qui est plus ou moins aveugle sans les informations fournies par le co-pilote – le contrôleur.

Il a également réfléchi aux nouvelles dans la gestion des finances publiques, où le budget ne devrait pas être destiné aux salaires des employés et aux coûts opérationnels mais à l’objectif ultime – la prévention du cancer ou la réduction de la mortalité néonatale. Il est temps d’introduire le contrôle stratégique dans l’administration publique croate, tandis que l’orientation vers les résultats et les objectifs dans toute activité publique a déjà été intégrée dans la constitution autrichienne, a-t-il noté.

Valentin Usenkov, directeur et propriétaire du Russian Consulting-Service, a parlé de simples astuces du contrôle financier. Il s’occupe de la mise en œuvre de systèmes de contrôle et forme les propriétaires d’entreprises.

– Le secteur privé en Russie et en Croatie est très jeune par rapport, par exemple, à l’Allemagne. Après ma formation, les propriétaires devraient introduire quelque chose de nouveau dans la vie quotidienne de leurs entreprises et quelque chose qui serait utile pour chaque employé. Cela ne peut pas être fait le lendemain de la formation car des problèmes surgissent pour les propriétaires le lendemain de la formation, dit Usenkov.

Usenkov a présenté au public la célèbre formule : revenus – coûts variables – coûts fixes = profit. Il a demandé pourquoi nous divisons les coûts en fixes et variables. Il a ensuite conseillé aux propriétaires d’entreprises de faire une liste priorisée de leurs souhaits à condition que les ventes dans l’entreprise et le prix du produit augmentent de dix pour cent. En même temps, le ‘poisson d’or’ réduit les coûts variables et fixes de dix pour cent, entraînant une croissance significative du profit. Il a ensuite demandé aux participants de la conférence ce qu’ils pensent de l’un des quatre facteurs énumérés ayant le plus grand impact sur la croissance du profit. L’enquête a montré que la plupart des participants souhaitent des coûts variables plus bas et un prix de produit plus élevé, indiquant qu’ils ont une bonne intuition entrepreneuriale mais n’utilisent pas suffisamment les instruments de contrôle.

– Le contrôle peut rapidement vous dire qu’une augmentation de 10 pour cent de la quantité vendue entraîne une augmentation de 63 pour cent du profit ; un prix 10 pour cent plus élevé entraîne une augmentation de 96 pour cent du profit. De même, une réduction de 10 pour cent des coûts variables entraîne une augmentation de 42 pour cent des bénéfices, et un coût fixe plus bas entraîne une augmentation de 53 pour cent des bénéfices, conclut Usenkov.

Pour Aleksander Socha de Ramirent en Pologne, le contrôle était le chemin vers le succès, ce qui était également le titre de sa présentation. Le groupe Ramirent, qui s’occupe de la location de machines, compte plus de 3 100 employés, 200 000 machines et 344 succursales à travers l’Europe.

Selon lui, les contrôleurs sont trop souvent perçus comme des inspecteurs dans les entreprises, ce qui crée de la peur parmi les employés, tandis que les contrôleurs sont en réalité des partenaires qui guident l’entreprise vers le bon objectif. Pour atteindre cet objectif, Socha souligne que chaque entreprise a besoin de contrôleurs qui souhaitent être partenaires avec la direction. La direction, en revanche, devrait se demander si elle veut des contrôleurs juste pour économiser des coûts ou si elle a besoin de leurs services en raison de leur expertise professionnelle et des pertes potentielles qui résultent de ne pas utiliser les services des contrôleurs.