Un travailleur peut créer plus et partir plus tôt ou rester assis pendant des heures et ne rien faire

Le registre complexe des heures de travail que tous les employeurs doivent tenir à partir de cette année apportera plus de mal que de bien. En tant que base de récompense, il est complètement démoralisant, et la mise en œuvre du système coûtera du temps et de l’argent aux employeurs.

Écrit par : Darko Iveković

Depuis le début de cette année, les paiements de salaires sont conditionnés par le registre des heures de travail du mois précédent pour chaque travailleur. Étant donné qu’il s’agit d’une tâche complexe, c’est-à-dire de registres très précis, de nombreux employeurs remettent déjà en question l’objectif de ce travail. Ils se demandent quel sera le coût d’acquisition des dispositifs (qui peuvent également nécessiter du matériel informatique) qui enregistreront (et différencieront !) et enregistreront toutes les instances de présence au lieu de travail et d’absence pour les employés dans nos processus de travail. Combien de personnes devront être engagées (peut-être même embauchées) pour ces tâches, ou combien cela coûtera-t-il si ces tâches sont séparées de l’entreprise ? Et, surtout, le bénéfice de tels enregistrements compensera-t-il les coûts ? Les enregistrements aideront-ils à améliorer leur productivité, et donc leur compétitivité ? Ou se produira ce que craint tout manager soucieux – qu’ils se concentrent trop sur eux-mêmes et trop peu sur leur cœur de métier ? Pour se rapprocher des réponses à ces questions, examinons où le registre des heures de travail est applicable et à quelles fins, ce qu’il ne répond pas, et dans quels cas les données en découlant peuvent conduire la direction à des conclusions incorrectes.

Ce qui était – n’est plus
L’expansion rapide de l’industrie au 19ème siècle, lorsque tout ce qui était produit était vendu, et que la production était le goulot d’étranglement, cherchait des moyens d’améliorer cette production. À la recherche de quelque chose qui l’améliorerait, les employeurs appréciaient la théorie de la valeur travail (ses grands défenseurs étaient Adam Smith et Karl Marx). Le raisonnement était simple, et la logique semblait irréfutable : la valeur qu’un travailleur crée par son travail est proportionnelle au temps qu’il passe au lieu de travail. Et comment incitons-nous le travailleur à être plus présent au lieu de travail ? Simplement – en les payant de manière appropriée. Plus précisément, en les payant pour le temps passé à travailler. 

Ainsi, une méthode simple et – il semblait – fiable pour déterminer le salaire horaire que l’employeur payait aux travailleurs pour leur travail a été atteinte. Et ce temps pour chaque travailleur est simplement lu à partir de son registre des heures de travail. Ceux qui restent plus longtemps au lieu de travail gagneront plus, ceux qui restent moins longtemps gagneront moins. S’il est établi que quelqu’un a passé (injustement) moins de temps au lieu de travail que le minimum prescrit – il fera face à des mesures disciplinaires.
D’autre part, l’employeur avait l’impression qu’en payant selon la présence au travail, il avait gagné un puissant levier de motivation. Ils pensaient de cette manière : les travailleurs sont des êtres rationnels, ils remarquent ce que l’employeur surveille et mesure dans leur travail, et ce qui est surveillé et mesuré est ce qui est payé. Par conséquent, les travailleurs s’efforceront de travailler de manière à gagner autant que possible ; en d’autres termes, ils seront motivés à rester au lieu de travail aussi longtemps qu’ils le peuvent.

Briser le mythe
La satisfaction face à une solution technique aussi simple au service de l’augmentation des valeurs créées a commencé à diminuer au milieu du siècle dernier avec de nouvelles perspectives sur le travail. Des facteurs qui influencent la valeur qu’un travailleur crée par son travail, ainsi que ceux qui motivent le travailleur à augmenter cette valeur, ont été découverts. Une nouvelle profession a émergé – la gestion des personnes. Il s’est avéré, surtout à la suite du fort développement des nouvelles technologies, que la valeur qu’un travailleur crée dépend principalement des compétences qu’il possède ainsi que de sa volonté d’engager ces compétences dans la création de valeur (en anglais, il y a une belle rime : ‘skill and will’). Peter Drucker, universellement reconnu comme le créateur de la gestion moderne, a inventé le terme ‘travailleur du savoir’. De plus, il s’est avéré que les individus peuvent différer considérablement en compétences et en volonté de travailler. Ceux qui sont plus compétents et disposés créent plus de valeur en une unité de temps que ceux ayant moins de compétences ou une volonté plus faible. En d’autres termes, les plus compétents et disposés créeront la même valeur à une vitesse plus grande que les autres. Le mythe de l’efficacité et de l’équité de la récompense du temps passé a été brisé !

Ainsi commencent les problèmes avec la récompense du temps. Le problème vient généralement, et pas dans ce cas, seul. D’une part, ceux qui comptent sur la récompense du temps passé pour motiver les travailleurs obtiennent précisément l’effet inverse. Les travailleurs agissent effectivement comme des êtres rationnels, mais avec un résultat opposé à celui attendu. Ils réalisent rapidement que la direction mesure et récompense le temps, s’adaptent à cela et essaient de rester au lieu de travail aussi longtemps qu’ils le peuvent. Et encore une fois, Drucker avertit : ‘Faites attention à ce que vous mesurez et récompensez, car c’est exactement ce que vous obtiendrez !’ D’autre part, les travailleurs perdent tout intérêt pour les valeurs qu’ils créent, et donc l’ambition d’améliorer leurs compétences. Les compétences des travailleurs, et par conséquent les connaissances dans l’organisation, stagnent, voire régressent. L’innovation n’intéresse plus personne. La productivité de l’organisation, et avec elle sa compétitivité, s’effondre inévitablement.

Qui doit encore ‘s’asseoir’
Un employeur qui a reconnu la connaissance et la volonté comme moteurs de la création de valeur est passé de la récompense du temps à la récompense de la valeur. Le travailleur a ressenti le désir de maximiser ses compétences (car cela maximise la valeur qu’il crée, et donc sa récompense), et non le temps qu’il passe à travailler. Des conditions ont été créées pour une qualité de travail auparavant inimaginable du point de vue du travailleur – le travailleur peut créer plus et rentrer chez lui plus tôt. En retour, l’employeur a atteint les deux objectifs : la récompense des travailleurs a gagné une justification commerciale, et le travailleur est motivé à augmenter ses revenus en augmentant la valeur qu’il crée.  Si c’est déjà inapproprié – voire nuisible – comme base de récompense, quel est l’objectif de surveiller le temps passé au lieu de travail ? La surveillance est importante dans les emplois où la présence au lieu de travail est nécessaire, par exemple, pour garantir la satisfaction des clients (magasins, comptoirs bancaires et postaux, ‘service d’assistance’, etc.), pour surveiller les processus technologiques continus (industrie chimique et alimentaire, distribution d’énergie, la plupart des processus de travail en équipes), les services d’information, les interventions d’urgence de toutes sortes, etc. Là, le travailleur doit être au lieu de travail pendant une période de temps avec un début et une fin prédéterminés car la satisfaction du client dépend de sa présence.