Les entreprises meurent, mais les sociétés peuvent toujours renaître

La crise du crédit ne doit pas détruire une entreprise si les gens restent unis, affirme le professeur Ichak Adizes. J’ai eu des clients qui ont fait faillite et ont néanmoins survécu ; de plus, ils en sont sortis plus forts. Tout dépend de la manière dont nous nous traitons les uns les autres, nos fournisseurs, nos clients, nos travailleurs…

écrit par Vanja Figenwald

En prévision d’une conférence qui aura lieu à la mi-octobre au Hypo Center de Zagreb, le professeur Ichak Adizes, expert en gestion du changement et fondateur de l’Adizes Institute, a expliqué un peu sa méthodologie Adizes bien connue et comment il aborde la résolution des problèmes auxquels les entreprises sont régulièrement confrontées dans leurs opérations, notamment au cours de la dernière année de crise. En utilisant une analogie entre les êtres vivants et les organisations, Adizes aide les entreprises à identifier des problèmes spécifiques et à prendre des mesures pour les résoudre et atteindre la ‘santé’ en environ dix étapes. S’il y a des conflits au sein de l’organisation, la plupart de l’énergie, qui est toujours une valeur fixe, est gaspillée, laissant peu de place pour lutter contre la concurrence, affirme Adizes. Par conséquent, la méthodologie Adizes s’efforce de montrer comment amener l’organisation à fonctionner comme un tout, plutôt que comme un ensemble de parties. – Son développement a été motivé par la mauvaise expérience que j’ai acquise en travaillant comme consultant traditionnel, en rédigeant des rapports sur quoi et pourquoi faire. Quoi et pourquoi sont des questions importantes, mais j’ai réalisé que ‘comment’ est crucial pour le succès de la mise en œuvre de grandes idées.

• Dans quelle mesure votre méthodologie est-elle inspirée par des théories sociologiques, en particulier le fonctionnalisme structurel et les travaux d’Émile Durkheim, Auguste Comte et d’autres qui ont basé leurs théories sur l’analogie avec les organismes vivants ?
– Honnêtement – pas du tout. Ma méthodologie est basée sur l’observation du monde réel, la réflexion à son sujet et le test de mes idées sans peur plutôt que d’essayer de comprendre ce que j’ai appris par l’expérience.

• Compte tenu de ce point de départ de la méthodologie (que l’organisation est en grande partie un organisme vivant), ne diriez-vous pas que la mort, d’une manière ou d’une autre, est inévitable ? Votre méthodologie prolonge-t-elle la vie d’une organisation ou offre-t-elle une croissance constante ?
– Bonne question. Je soutiens que les entreprises meurent, les organisations ne doivent pas mourir ; elles peuvent être réinventées. Alors, vivront-elles éternellement ? Il existe des organisations qui existent depuis des milliers et des milliers d’années, par exemple, l’Église catholique. Mais pour cela, une organisation a besoin d’un ensemble de valeurs, d’une ‘religion’ qui peut survivre à toutes les circonstances qui se présentent sur le marché. Les organisations commerciales n’ont généralement pas de telles valeurs spirituelles et, oui, à un moment donné, elles cessent de changer, de se réinventer et meurent.

• Est-il possible pour une organisation de mettre en œuvre avec succès votre méthode et vos conseils mais d’échouer néanmoins ?
– Si elle met en œuvre la méthodologie Adizes avec succès et dévouement, il y a une forte probabilité qu’elle réussisse. Mais, bien sûr, ce contre quoi nous et nos clients ne pouvons pas lutter, ce sont des choses qui viennent de l’environnement ou, pour être plus clair, dans un environnement corrompu où l’État ‘extorque’ les entreprises de diverses manières, il est possible que mes clients échouent. Un gouvernement corrompu que vous devez constamment soudoyer pour survivre, et si vous refusez, vous mourrez ou devrez déménager ailleurs.

• Existe-t-il des circonstances qui submergent simplement les gens et leur capacité à agir, comme l’illiquidité en Croatie, que une entreprise ne peut pas résoudre même si cela coûte souvent la survie ?
– Je crains que la réponse ne soit pas si simple en raison de l’exemple que vous avez utilisé. La crise du crédit ne doit pas détruire une entreprise si les gens restent unis. J’ai eu des clients qui ont fait faillite et ont néanmoins réussi à survivre, de plus, en sortant même plus forts de cette expérience. Tout dépend de la manière dont nous nous traitons les uns les autres, nos fournisseurs, nos clients, nos travailleurs… Allons-nous nous aider ou nous dévorer – c’est la différence.

• Les parties les plus importantes de votre méthodologie et de votre approche semblent utiliser des phrases et des idées que vos collègues dans le domaine de la théorie de la gestion utilisent souvent. Vous parlez de changement, un sujet favori de pratiquement toutes les théories de gestion, de la nécessité d’investir dans les ressources humaines, de l’intégration, etc. En quoi votre méthode est-elle meilleure par rapport à des approches similaires ?
– Je ne parle pas seulement de la nécessité d’investir dans les ressources humaines et l’intégration. Ce n’est pas suffisant. Et c’est là que ma méthodologie diffère des ‘théories de gestion’ similaires. Ma contribution est que je crois qu’une structure organisationnelle claire, des compétences, des pouvoirs et des responsabilités clairs représentent un environnement approprié pour le développement de l’organisation. Parler simplement d’intégration ne change pas les organisations. Je crois que les choses doivent être bien séparées et organisées, donc j’accorde une grande importance à la structure de l’entreprise. De bonnes et claires clôtures, des frontières font de bons voisins. Si vous avez une salle de bain au milieu de la cuisine, vous pouvez parler de bonne cuisine autant que vous le souhaitez, mais la nourriture sentira toujours mauvais.

• Une critique vous décrit comme le Darwin de l’évolution d’entreprise. Considérez-vous cela comme un compliment, étant donné que le darwinisme est méprisé dans l’environnement social (les forts survivront, les faibles périront…) ?
– Vous interprétez mal Darwin. Il a dit que ceux qui ne s’adaptent pas mourront, ce qui n’a rien à voir avec la force. Les dinosaures étaient très forts. Ceux qui s’adaptent le plus rapidement et le mieux aux changements survivront et réussiront. Sinon, je perçois cette critique comme une reconnaissance de ma connaissance de l’évolution dans le développement des entreprises et rien de plus.

• Y a-t-il un manque de la composante humaine dans votre théorie ? Il semble que votre méthode soit très objective et technique, mais les êtres humains sont rarement aussi simples, tout comme les organisations individuelles dans des circonstances spécifiques ?
– Au contraire. Si vous regardez mes livres, ils sont basés sur les relations, c’est-à-dire comment développer et entretenir la confiance et le respect, qui sont l’essence de l’humanité. L’essence de la méthodologie Adizes est de réaliser des changements organisationnels sans conflits destructeurs. Il est courant et normal que les changements entraînent des conflits. Mais si ces conflits, qui sont inévitables, sont gérés correctement et systématiquement, alors ils sont constructifs et mènent à des progrès. Et nous devons les gérer correctement et soigneusement précisément pour les raisons que vous avez mentionnées – que les êtres humains composent des organisations, et non l’inverse.

• L’adaptation nécessite souvent de sacrifier certaines personnes malgré leurs relations, et c’est souvent là que réside la force de l’adaptation.
– Il est erroné de voir l’organisation de manière mécaniste : changer les pièces de la machine qui sont usées. Si nous regardons l’organisation de manière organique, alors nous pouvons voir que la graisse peut se transformer en muscle. L’organisation ne doit pas seulement s’adapter, mais les gens aussi. Ils doivent se développer. S’ils ne peuvent pas ou ne veulent pas, alors il n’y a d’autre choix que de les changer.

• Le changement est au cœur de votre théorie, mais seriez-vous d’accord pour dire qu’il existe des facteurs qui empêchent un changement de caractère fondamental simplement parce que l’organisation est construite sur son cœur de métier, donc le changement a aussi ses limites ?
– Le cœur de métier ne peut pas être éternel car rien n’est éternel. Vous devez vous adapter, et cela peut signifier un changement progressif dans le cœur de métier. Vous devez passer d’une entreprise de transport de fret au secteur de la logistique, ce qui signifie fournir des solutions au lieu de simplement de l’espace sur un camion. Sinon, vous disparaîtrez simplement ou travaillerez pour une entreprise de logistique.

• Certaines choses que vous pouvez changer, mais certaines vous ne pouvez pas…
– Voici l’une de mes prières personnelles – Dieu, accorde-moi le courage de changer ce qui peut être changé, la sérénité d’accepter ce qui ne peut pas être changé, et la sagesse de connaître la différence.