L’Excellence Travaille Toujours sur Son Développement, les Pauvres Se Contentent de Survivre

Selon une étude récente, seulement un tiers des entreprises croates disposent d’un système de gestion de la performance complet. La plupart mesurent encore uniquement les résultats, certains seulement le temps passé au travail, tandis que les autres n’ont qu’une vague idée de ce que font les employés et combien ils le font.

Écrit par : Barbara Ružić, Artis Rei

Quel que soit le type de profession, que ce soit des enseignants, des serveurs, des femmes de ménage, des banquiers, des journalistes, des comptables ou des managers, il est important pour chaque employeur de pouvoir distinguer ceux qui sont excellents de ceux qui sont ‘un peu moins bons’. Les employés excellents seront davantage récompensés, auront des opportunités d’avancement, de développement et de plus grandes responsabilités… ou du moins, c’est ainsi que cela devrait être. Cependant, en Croatie, cela n’est pas du tout facile à mettre en œuvre, car les systèmes de gestion de la performance en sont encore à leurs débuts. Cela est confirmé par une première enquête en ligne récemment réalisée par Artis Rei et Valicon, dont les résultats ont été présentés lors de la première conférence sur la gestion de la performance organisée par l’École de Commerce de l’Excellence Commerciale.

L’enquête a impliqué 210 entreprises croates, dont la majorité emploie jusqu’à 50 employés (43 pour cent), suivies par des entreprises de plus de 500 employés (27 pour cent), des entreprises de 100 à 500 employés (18 pour cent) et de 50 à 100 employés (13 pour cent). Sur les 210 entreprises au total, seulement un tiers (32 pour cent) a un système de gestion de la performance formellement établi. L’ampleur de notre retard est également indiquée par une étude au Royaume-Uni réalisée il y a dix ans, qui a montré que pas moins de 70 pour cent des entreprises britanniques ont mis en œuvre un système de gestion de la performance. Le premier obstacle pour nous est l’adoption de la gestion de la performance, car le concept de normes persiste encore dans la perception de nombreux acteurs, conduisant à l’idée erronée qu’il s’agit simplement de remplir des formulaires et d’évaluer la performance des employés. Au contraire, l’évaluation n’est qu’une partie de l’ensemble du processus et n’est pas la plus importante.

Résultats et Comportement

La gestion de la performance est un processus de compréhension de ce qui doit être atteint, comment et dans quel délai. Atteindre les objectifs planifiés dans une période spécifique est presque impossible sans un encouragement continu du développement des employés. Les deux critères de base pour surveiller, évaluer et récompenser les employés sont les objectifs (ce qui doit être atteint et dans quelle mesure) et les compétences (comment cela doit être atteint). La planification est la première étape, qui consiste à convenir et à définir les objectifs à atteindre dans la prochaine période. En plus des objectifs, les compétences nécessaires pour effectuer avec succès les tâches de travail à un poste spécifique sont également définies. Les objectifs répondent à la question de ‘combien’ est atteint (concentration sur les résultats), tandis que les compétences répondent à ‘comment’ quelque chose est atteint (concentration sur le comportement).
Pourquoi les résultats et le comportement sont-ils nécessaires ? Prenons l’exemple de ne regarder que les résultats, comme l’augmentation des ventes. Un employé peut, si seul ce critère est considéré, être excellent. Cependant, s’il n’est pas axé sur la satisfaction du client et essaie de ‘pousser’ autant que possible sur les clients, indépendamment de leurs besoins, il compromet la croissance des ventes à long terme. Par conséquent, en plus de surveiller les résultats, à savoir l’objectif d’augmenter les ventes, il faut également examiner l’approche des ventes. En même temps, la surveillance des compétences fournit une vision plus claire des domaines où l’employé a besoin de développement supplémentaire.

Manque de Conscience d’un Objectif Commun

Dans la recherche menée, le critère le plus courant pour surveiller la performance des employés est les objectifs. Environ deux tiers des entreprises ayant mis en œuvre un système de gestion de la performance déclarent qu’elles utilisent des objectifs comme critère pour les postes de direction, et pas moins de 45 pour cent utilisent des objectifs comme critère pour surveiller tous les employés. Les compétences comme critère ne sont utilisées que par 10 pour cent des entreprises. Ainsi, la réalisation des objectifs, ou les résultats atteints, reste la principale préoccupation, tandis que la combinaison d’objectifs et de compétences est très rare. Bien que les objectifs soient le plus souvent utilisés comme critère, dans plus de 90 pour cent des entreprises, ils sont considérés comme importants ou très importants, même dans 60 pour cent des entreprises, il n’y a pas de lien entre les objectifs individuels, d’équipe et organisationnels. Il est évident que les entreprises croates commettent l’une des erreurs les plus courantes : la déconnexion des objectifs individuels et d’équipe des objectifs de l’ensemble de l’entreprise. Cela signifie que l’hypothèse de base – la dérivation des objectifs de la stratégie de l’entreprise et leur cascade vers les emplois individuels, ainsi qu’une communication claire afin que les employés sachent comment ils peuvent contribuer aux résultats de l’ensemble de l’entreprise – n’a pas été atteinte.

Éducation Insuffisante

Le but principal de la gestion de la performance est d’encourager le changement positif, ou le développement au niveau individuel et donc organisationnel. Cependant, les récompenses les plus courantes utilisées par les entreprises croates sont encore financières – primes annuelles, augmentations de salaire, composants de salaire variables (91 pour cent), tandis que seulement 42 pour cent des entreprises mentionnent la promotion à des emplois plus complexes comme récompense. Le rôle des professionnels des ressources humaines est d’éduquer les managers et les employés sur la manière dont le système est mis en œuvre et d’agir comme un soutien aux managers pendant le processus. Il est évident que plus d’attention est accordée au développement du système, et donc ce développement dure moins d’un an dans la plupart des entreprises (37 pour cent) ou un à deux ans (30 pour cent). L’implémentation, en revanche, dure moins d’un an (64 pour cent). Bien que 81 pour cent des entreprises déclarent que le processus de gestion de la performance inclut tous les employés, seulement 12 pour cent impliquent et éduquent tous les employés pendant l’implémentation, et pas moins de 13 pour cent des entreprises déclarent qu’aucun n’a été inclus dans l’éducation.

Bonnes Expériences de Premisa

Un des bons exemples d’un système de gestion de la performance est l’entreprise Premisa. La première étape de l’ensemble du processus est l’évaluation des compétences, qui est fournie par les supérieurs, mais chaque employé s’évalue également. Sur la base de la différence entre le niveau actuel et le niveau souhaité de développement d’une compétence particulière, un plan de développement personnel est créé. De plus, pour chaque emploi, sur la base de la stratégie et des objectifs au niveau de l’ensemble de Premisa, des objectifs (financiers, projet…) qui doivent être atteints dans la prochaine période sont définis. L’un des objectifs inclut également la réalisation du plan de développement personnel.
En atteignant les objectifs, l’employé peut recevoir l’une des récompenses : une prime, une augmentation de salaire et la possibilité de promotion. Une prime et une augmentation de salaire sont accordées dans des situations supérieures aux attentes, mais aussi pour la réalisation attendue des objectifs (avec des montants différents, bien sûr). La promotion n’est possible que pour les employés qui dépassent les attentes dans l’atteinte des objectifs mais qui ont également développé toutes les compétences nécessaires à leur emploi actuel et certaines compétences d’un emploi plus exigeant.