Nous récompensons les managers pour les erreurs non intentionnelles

Une interview avec Pavo Zubak, propriétaire d’AutoZubak, et son PDG de longue date Tomislav Radoš a été organisée il y a un mois. L’un des sujets annoncés était l’analyse de la relation entre le propriétaire qui est allé au conseil de surveillance de l’entreprise et le PDG, car le cas du groupe AutoZubak est un exemple positif rare à cet égard. La conversation a eu lieu la semaine où Luka Rajić, propriétaire de Dukat, a vendu de manière inattendue l’entreprise pour certains. Dans la nature multilayer de la décision de Rajić, on peut trouver son problème après être allé au conseil de surveillance – il n’a pas pu trouver la bonne relation avec les managers qu’il avait engagés. Nous avons demandé à Zubak et Radoš leur recette au début d’une nouvelle phase de développement de l’entreprise, à un moment où ils promouvaient le projet du Centre de Gestion Automobile et annonçaient qu’ils voulaient devenir un leader dans la formation des futurs conducteurs.

Interviewé par : Sandra Babić et Miodrag Šajatović
Photo : Dražen Lapić

• Il est courant que le propriétaire d’une entreprise privée, après être allé au conseil de surveillance, ne puisse pas renoncer à ses fonctions managériales. Il semble que cela fonctionne bien pour vous. Pouvez-vous décrire comment vous gérez l’entreprise ?
Zubak : – Je suis d’accord qu’il n’y a pas beaucoup de cas sur le marché où cela a réussi. En effet, les entrepreneurs privés n’ont émergé que ces quinze dernières années, et c’est sans aucun doute un processus très exigeant, surtout lorsque ce propriétaire va au conseil de surveillance. Cependant, le nom de cet organe ne correspond en réalité pas à sa fonction. Quiconque dit qu’il n’y a pas de problèmes entre la direction et le conseil de surveillance ne dit pas la vérité, surtout lorsqu’il s’agit d’entreprises que les propriétaires ont mises en place et lorsque certaines questions restent ouvertes après leur retrait. Par conséquent, la fonction du conseil de surveillance n’est pas de surveiller mais de consulter. Le propriétaire et la direction doivent définir des objectifs clairs, et les membres du conseil de surveillance doivent suivre leur réalisation en participant et en conseillant. Le secret réside donc dans la confiance et des objectifs clairs.
Radoš : – Le travail managérial est difficile car il nécessite des compétences en communication exceptionnelles. La partie émotionnelle de l’intelligence d’un manager est donc très importante car cette fonction est semblable à une fonction politique. Il est clair que je ne peux pas connaître chaque étape, mais je dois savoir où je vais. Les gens me demandent souvent dans quelle mesure Zubak s’immisce dans les affaires. Je leur dis qu’il est excellent lorsqu’il s’implique car je sais que je peux lui parler des étapes vers l’objectif et qu’il me soutiendra ou me conseillera dans la prise de décision. Ainsi, tous les membres de la direction savent que lorsqu’ils ont un problème, ils peuvent se tourner vers le propriétaire et aligner la situation avec les objectifs.

• Quels segments de l’entreprise sont les plus sensibles ? Où rencontrez-vous le plus souvent des problèmes ?
Zubak : – Dans les entreprises, les plus gros problèmes surviennent parfois lorsque le propriétaire ne sait pas où il va. Cette question n’est pas sensible pour nous. Étant donné que le conseil de surveillance est une vue externe, et que la direction est interne, dans certaines situations, nous avons dû réagir plus rapidement.

• Avez-vous des méthodes spéciales pour récompenser les managers ?
Radoš : – Il y a environ trois ans, nous avons introduit un système de récompense des erreurs dans l’entreprise. En effet, il y a environ dix managers dans notre entreprise que nous avons en fait créés nous-mêmes. Les managers peuvent toujours être achetés, mais celui ‘sur mesure’ dans l’entreprise est toujours meilleur. Par conséquent, nous avons pris une décision et avons dit que quiconque commet une erreur sera récompensé si nous voyons que l’erreur n’était pas intentionnelle. C’est ainsi que nous voulons encourager les gens à être décisifs et à ne pas avoir peur de réaliser leurs idées.

• Et combien ces erreurs vous ont-elles coûté ?
Radoš : – Il est difficile d’en parler comme d’un coût car nous avons gagné de bonnes personnes de cette manière. Les managers savent que nous pouvons toujours leur dire : ‘Ce n’était pas une bonne décision, mais nous savons que vous aviez les meilleures intentions et nous vous faisons confiance.’ Le système de récompense des erreurs et l’éducation que nous offrons aux employés ne les ont que motivés à être meilleurs.

• Vous deux vous entendez manifestement bien. Mais si quelqu’un a des plaintes à propos de Radoš, peut-il se plaindre directement à vous ou vice versa ?
Zubak : – Dans notre entreprise, nous valorisons certainement la culture de la communication et nous nous efforçons de nous y conformer. Deux fois par an, nous rencontrons tous les employés, et lors de cette réunion, tout peut être discuté. Cependant, il n’est pas possible que quelqu’un vienne me voir en contournant son supérieur. Les gens savent qu’ils peuvent parler de problèmes à tout moment, mais leurs supérieurs savent aussi que leur autorité ne peut pas être sapée. Donc, on peut atteindre Pavo, mais ils doivent d’abord parler à la personne responsable du segment spécifique de l’entreprise où le problème est survenu.

• Où voulez-vous être en 2010 ?
Zubak : – Beaucoup de choses ont changé sur le marché, et les gens ne prennent plus de décisions d’achat de voitures en fonction de la loyauté, mais jugent les services supplémentaires. Par conséquent, notre produit est un service, et la voiture est un moyen.
Radoš : – Aussi philosophique que cela puisse paraître, notre objectif est de devenir un fournisseur de services à vie pour nos clients. Nous savons que nous avons de grandes voitures et un bon réseau de services, donc nous devons faire un pas de plus. Le lancement de l’AMC (Centre de Gestion Automobile), qui fournit des services de gestion de flotte, des services de financement et d’assurance, ainsi que de la formation et de l’éducation pour les conducteurs dans les auto-écoles et le Centre de Conduite Sécurisée, est le premier pas vers la réalisation de notre objectif. Nous avons également l’intention de mener des programmes éducatifs pour les élèves de l’école primaire sur la sécurité routière, tout en offrant l’inscription dans des auto-écoles pour les lycéens et les groupes d’âge plus âgés. Après avoir passé les tests de conduite, nos participants auront la possibilité de recevoir une voiture pour un essai.
Ainsi, nous avons bouclé un cycle de services, et avec le Centre de Conduite Sécurisée, nous élevons toute l’histoire à un niveau supérieur car nous formerons des conducteurs pour conduire dans des conditions extrêmes.

• Comptez-vous sur la résistance des conducteurs ? La plupart d’entre eux pensent qu’ils sont de très bons conducteurs.
Radoš : – Notre rôle dans cette histoire est ingrat car nous devons en fait créer un marché. Je suis sûr que je pourrais vous convaincre en une heure que le Centre est exactement ce dont vous avez besoin.

• Voulez-vous également devenir un leader dans les auto-écoles ?
Radoš : – Dans tout ce que nous faisons, nous voulons être les premiers, et nous n’entrerions pas dans cela si nous ne pensions pas que nous deviendrions cela. Cependant, nous avons rencontré des difficultés mineures dans cette entreprise. En effet, récemment, des réglementations légales ont été adoptées concernant le fonctionnement des auto-écoles. Cette initiative a été prise car il y avait 680 auto-écoles opérant sur le marché où il n’était pas connu qui pouvait être instructeur, ni combien le test de conduite pouvait coûter. Ce désordre a abouti à l’établissement de critères qui déterminent tout, du prix du cours au nombre d’auto-écoles, en fonction du nombre de participants potentiels. Pour ouvrir une auto-école, nous devons voir où il y a de la place ou, en d’autres termes, nous devons prendre quelqu’un. Cela ralentit un peu la situation, mais je pense qu’il n’y aura pas de problème pour atteindre notre mission de créer de meilleurs et plus consciencieux conducteurs.

• Vous attendez-vous à créer des clients futurs d’autres services ou produits que vous offrez à partir des participants des auto-écoles ?
Radoš : – Des recherches ont montré que dans les pays développés, les gens choisissent leurs premières voitures en fonction de celle sur laquelle ils ont passé leur test de conduite. Je peux établir une relation avec le participant que j’utiliserai plus tard comme canal par lequel je peux offrir d’autres services. Nos avantages concurrentiels sont les économies de temps, la confiance, la sécurité et le confort, ainsi qu’un bon soutien logistique de l’école primaire à la retraite. Ce sont les choses qui séparent les gagnants dans ce secteur des bons.

• Cela semble bien, mais cela coûtera sûrement aux clients.
Zubak : – Nous offrons un package qui vous coûtera autant que si vous le faisiez vous-même, seulement avec plus de confort et, bien sûr, en moins de temps.
Radoš : – Les gens ne facturent pas le temps, et le temps c’est de l’argent.

• Lorsque ces idées se traduisent en chiffres, quels taux de croissance attendez-vous ?
Zubak : – Nous investirons entre 60 et 80 millions de kuna par an, ouvrirons 60 à 80 nouveaux emplois et atteindrons un taux de croissance de 20 pour cent. La moitié de cette croissance concerne la croissance organique, et le reste nous l’attendons des acquisitions.

• Obtenez-vous des fonds d’investissement par accumulation ou allez-vous emprunter ?
Zubak : – Environ soixante-dix pour cent des investissements totaux proviennent de l’entreprise. En effet, nous avons décidé de bien capitaliser afin que la direction n’ait pas à se soucier du capital mais puisse se concentrer sur la gestion. Il est souvent suggéré de contracter des prêts, mais je crois qu’il est plus facile de développer une entreprise lorsque aucun fardeau financier ne pèse sur votre tête.
Radoš : – Il est important qu’AutoZubak soit une excellente cible pour les banques pour nous accorder des prêts juste parce que nous sommes une grande entreprise avec un ratio d’endettement négligeable. Nous avons suffisamment de ressources pour croître encore plus que le taux prévu.

• Avez-vous pensé à entrer dans une autre entreprise ?
Zubak : – Il y a environ dix ans, nous avons envisagé d’entrer dans l’industrie hôtelière en raison de l’évaluation qu’il s’agit d’un créneau de marché avec un grand potentiel de croissance. Cependant, aujourd’hui, nous nous sommes concentrés exclusivement sur l’expansion du segment des services car le secteur automobile lui-même n’assure pas de taux de croissance élevés.

• Envisagez-vous de lever une partie du capital en devenant public ?
Zubak : – Je dois admettre que nous nous sommes ‘réchauffés’ pour le marché boursier en planifiant notre stratégie, mais nous avons rapidement changé d’avis. Nous ne sommes pas une entreprise qui a atteint sa valeur maximale, et de telles entreprises, si elles n’ont pas de besoins, ne devraient pas devenir publiques. Lorsque nous évaluerons que nous avons atteint le sommet et que de tels emprunts sont moins chers pour nous, nous le réaliserons certainement. Donc, le marché boursier n’est pas une option à court terme, mais probablement à long terme.

• Avez-vous pensé à quelle part cela pourrait être ?
Zubak : – Puisque nous voulons définitivement conserver la possibilité de prendre des décisions stratégiques, si nous devions devenir publics hypothétiquement, nous ne parlerions pas d’une part supérieure à 24 pour cent.

• La Banque nationale croate a adopté des mesures de politique monétaire restrictive. Ressentez-vous également une diminution de la demande de prêts et quelles sont vos estimations à ce sujet ?
Radoš : – Nous nous sommes préparés à temps pour toute mesure de politique monétaire car nous avons organisé l’entreprise de manière à pouvoir financer nos clients sans problèmes. Cependant, vous seriez surpris de voir à quel point la part des paiements en espèces est encore élevée dans ce secteur. Dans le segment des marques de luxe, le pourcentage est d’environ 40 pour cent, et dans d’autres, il est un peu plus bas.

• Préférez-vous les paiements en espèces ?
Radoš : – Les prêts ou le leasing sont une option plus sûre à long terme.
Zubak : – J’espère que l’argent liquide deviendra bientôt une chose du passé car cela complique également cette partie opérationnelle.

• Combien gagnez-vous grâce au leasing, à l’assurance et aux prêts, et combien grâce aux ventes de voitures ?
Radoš : – Les ventes seules ne sont pas une entreprise rentable ; elle devient rentable lorsque les revenus de l’entretien, de l’assurance, du financement et d’autres services sont ajoutés. Bien que cela soit la partie la plus rentable de l’entreprise, les ventes et l’entretien représentent environ 80 pour cent des revenus bruts totaux.

• Quel est votre ratio de ventes individuelles par rapport à la flotte ?
Radoš : – Il y a six ans, nous n’avions pas une seule voiture dans le système de gestion de flotte automobile, et aujourd’hui nous gérons deux mille voitures et espérons atteindre trois mille d’ici la fin de l’année. Cependant, beaucoup pensent que la plupart de nos revenus proviennent de ce segment, ce qui n’est pas vrai. Dans les ventes totales, les grands clients représentent 20 pour cent, donc notre segment ciblé reste les ventes individuelles.

• À quel point êtes-vous préparés à entrer dans l’Union européenne ?
Radoš : – Nous opérons déjà comme si nous étions dans l’Union européenne car, après tout, notre concurrence est déjà ici. Nous avons déjà bien travaillé, et il faut du temps à un nouvel acteur pour mettre en œuvre des idées. Nous serions même contents si quelqu’un de sérieux entrait sur le marché car les petits concurrents rendent notre travail plus difficile à long terme puisqu’ils ne se soucient que du flux de trésorerie. En ce qui concerne les clients, nous n’avons pas de problèmes non plus, car la plupart sont des entreprises internationales opérant en Croatie qui sont nos utilisateurs de services.

• Allez-vous ouvrir un showroom de voitures de luxe ?
Zubak : – Les marques que nous avons sont de luxe, donc il n’est pas nécessaire de renforcer davantage l’image de nos produits ou de l’entreprise.

• Et vous avez pris une part du gâteau d’une valeur de 30 milliards de kuna, que les citoyens ont empruntée. Allez-vous ressentir des changements dans les tendances d’emprunt ?
Radoš : – Bien sûr, tout le monde le ressentira. Cependant, il convient de souligner que l’âge moyen du parc automobile dans notre pays est d’environ dix ans, tandis que dans les pays développés, il est inférieur à sept ans. Par conséquent, il y a encore de la place pour la croissance. S’il s’avère que l’âge moyen est supérieur à 14 ans, cela signifie que d’autres paramètres macroéconomiques dans notre pays sont très mauvais. Néanmoins, nous ne penserons pas à ce scénario.
Zubak : – Dans notre pays, on pense que le chiffre de 75 000 voitures vendues par an indique que les Croates vivent bien. Cependant, ce n’est pas un grand nombre. Si nous voulons que l’âge moyen du parc automobile soit de 10 ans, nous devrions vendre 100 000 voitures par an.
Radoš : – La situation est similaire avec l’importation de véhicules à moteur. Si le nombre de véhicules à moteur importés est mentionné, on pense immédiatement aux voitures personnelles, et les machines de construction, qui sont également incluses dans cette catégorie, ne sont pas comptées.

La voiture n’est qu’un moyen de vendre nos services
Radoš : – Les taux de croissance que nous prévoyons de maintenir ne peuvent pas être réalisés par la vente de voitures. En effet, la voiture n’est qu’un moyen autour duquel tout le spectre des services gravite. Par conséquent, le plus gros problème est de savoir comment croître tout en restant rentable. Nous avons la chance que le propriétaire veuille croître, pas la rentabilité, donc nous alignons facilement les décisions et les objectifs.

Je ne suis pas intéressé par la vente de l’entreprise
• Avez-vous déjà pensé à vendre l’entreprise ?
Zubak : – Il y a dix ans, il y avait de telles offres, mais cela ne m’intéresse pas. C’est toujours une entreprise familiale avec une augmentation constante des employés. En tant que propriétaire, je me sens responsable de ces personnes, c’est pourquoi je ne crois pas qu’AutoZubak sera un jour à vendre. Parfois, avec un verre, nous pensons : ‘À quoi avons-nous besoin de tout cela ?’, mais n’est-ce pas le cas dans chaque entreprise ? Après tout, qui pourrait évaluer la véritable valeur d’une entreprise ?