L’auteur de la théorie des dynamiques spirales, Clare Graves, a identifié huit étapes de développement qu’il a codées par des couleurs, par lesquelles chaque système, y compris les entreprises, passe.
La construction d’équipe, où les employés socialisent bien, n’aidera pas une entreprise où il n’y a pas de règles et de processus commerciaux efficaces. Après le retour, de vieux malentendus resurgiront.
Écrit par : Tomislav Bekec
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Découragée par de mauvaises relations au sein de l’organisation et une baisse de la productivité et des résultats de vente, la direction décide d’organiser la construction d’équipe de plus en plus populaire. Après deux jours de socialisation, diverses activités sportives et de vidage de bars et de minibars, l’équipe retourne au travail. Dans quelques jours, tout revient à la ‘normale’ – les mauvaises relations sont toujours là, tout comme la faible productivité et les résultats de vente.
Une jeune entreprise entrepreneuriale en pleine ascension fait appel à un responsable des ventes d’une grande organisation hiérarchique. Après un enthousiasme initial, des conflits commencent entre le nouveau responsable et le reste de l’organisation – les propriétaires, les autres responsables et l’équipe de vente. Bientôt, le responsable des ventes quitte l’entreprise. L’une des principales compagnies d’assurance de Croatie reçoit des éléments pour structurer les processus de travail, les règles et les procédures de sa société mère à l’étranger. Ils sont formellement établis et introduits, mais restent juste des lettres vides sur papier. L’entreprise est toujours dirigée par des responsables ayant un style de leadership autocratique. Les procédures ne fonctionnent que tant qu’elles s’alignent sur les décisions de la direction.
Ce ne sont là que quelques exemples qui montrent à quel point il est difficile de mettre en œuvre des changements. Même ceux qui savent qu’ils sont urgemment nécessaires pour le développement et la survie ne sont pas les plus heureux lorsqu’ils les ressentent sur leur propre peau. Il n’est donc pas surprenant de résister aux changements. Cependant, on attend des responsables qu’ils les introduisent en continu, qu’il s’agisse d’introduire un nouveau produit, un nouveau membre d’équipe, un changement de procédure ou d’entrer sur un nouveau marché. Mais peut-on prédire le succès de la mise en œuvre du changement ? L’auteur de la théorie des dynamiques spirales, selon laquelle les changements peuvent être prédits, Dr. Clare Graves, a identifié huit étapes de développement qu’il a codées par des couleurs, par lesquelles chaque système, y compris les entreprises, passe. Les étapes et les couleurs sont présentées dans le tableau.
Chaque étape a ses outils.
La construction d’équipe est une activité typique de l’étape orange. Elle est née aux États-Unis, à une époque où les entreprises avaient perfectionné les éléments bleus, et le seul élément par lequel elles pouvaient obtenir un avantage concurrentiel était les personnes et l’encouragement de leur potentiel à travers la synergie avec les autres. La véritable construction d’équipe est très structurée car elle s’appuie sur l’étape bleue. Un objectif spécifique est fixé pour être atteint, une analyse des processus existants et des potentiels de l’équipe est réalisée, et sur cette base, des activités et des jeux d’équipe sont définis qui encourageront la résolution de problèmes spécifiques dans l’organisation. Si ces éléments sont absents dans la construction d’équipe, cela se réduit à ce qui est compris comme construction d’équipe en Croatie – une sortie syndicale.
De cela découle la première règle du changement efficace : les étapes du développement organisationnel ne peuvent pas être sautées. Tout comme la puberté est nécessaire pour remettre en question nos limites et devenir responsable, une organisation a besoin de chaque étape pour passer à la suivante. Une activité ou un outil d’une étape ne peut pas aider une entreprise dans une autre étape. Vous pouvez motiver les gens de manière excellente en deux jours de construction d’équipe, mais le lendemain, ils retourneront dans une organisation où il n’y a pas de règles et de processus et se disputeront à nouveau sur qui fait quoi et quelle est la responsabilité de chacun. L’introduction de la gestion par catégorie dans l’étape rouge se terminera par un échec car cette philosophie ne peut pas s’aligner avec l’effort d’extraire 5 % de réduction supplémentaire des fournisseurs. De plus, les employés d’une entreprise rouge auront beaucoup de mal à accepter les concepts de formation en PNL, qui sont deux niveaux de développement en avance sur eux.
Conflits entre les responsables de niveau inférieur et supérieur.
Notre deuxième exemple nous parle de la violation d’une autre règle – pour qu’un changement se produise, il doit y avoir une masse critique de personnes de niveau supérieur qui l’initieront, et ce changement va de haut en bas. Si vous avez amené un responsable bleu dans votre organisation rouge, où vous avez été ‘Dieu et le marteau’ pendant des années pour vous aider à diriger, et que vous tenez encore toutes les ficelles en main, le seul changement qui se produira sera son départ imminent. Cela nous amène à la troisième règle : les personnes à un niveau de développement supérieur ne peuvent fonctionner sous des supérieurs de niveau inférieur que pour une durée limitée.
Si je rencontre un employé orange avec un responsable bleu, je peux prédire avec une grande probabilité un grand nombre de conflits entre eux, un niveau de stress élevé pour les deux, et le départ du subordonné dans les 3 à 6 mois. Un tel délai est actuellement seulement dépassé par certains entraîneurs de Dinamo. De plus, si la direction rouge essaie d’introduire des processus caractéristiques de la phase bleue, rien ne se passe. La règle est : les personnes à des niveaux de développement inférieurs ne peuvent pas introduire efficacement des outils de niveaux de développement supérieurs ; seuls les niveaux supérieurs peuvent introduire des outils/changements de niveaux inférieurs.
