Après avoir réussi à lever des fonds pour l’offre initiale, l’inertie peut sérieusement affecter le résultat, conduisant à des évaluations incorrectes.
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United et American Airlines ont rivalisé pour acheter USAir. United a fait la première offre, 232 % plus élevée que la valeur de USAir, et a gagné. Cependant, le marché a puni à la fois United et American par une chute significative de leurs prix d’actions. Écrit par : Ratka Jurković, Directrice de la société de conseil norvégienne-croate Svan consulting |
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Actavis ou Barr ? Le dilemme semble maintenant résolu, car plus tôt cette semaine, Actavis s’est retiré de la compétition, estimant qu’ils ne pouvaient pas soutenir d’autres enchères sur les actions de Pliva sans compromettre leur entreprise. Cependant, la pratique dans les enchères d’acquisition montre que beaucoup ne sont pas aussi raisonnables que la direction d’Actavis. Ils sont prêts à aller jusqu’au bout, même au prix de leur propre chute. Il est scientifiquement prouvé que dans le processus d’acquisition, ce sont souvent les acheteurs qui perdent. Dans un grand nombre de cas, l’entreprise qui en achète une autre paie généralement plusieurs fois trop cher. D’autre part, l’entreprise perdante dans le processus d’enchères est généralement punie pour échec par une chute de la valeur de ses propres actions. La manie des fusions et acquisitions n’est pas nouvelle. Cette tendance dure depuis un incroyable 30 ans, atteignant son apogée dans les années 1990. Derrière cela devrait se trouver une logique rationnelle basée sur des lois économiques solides de maximisation des profits. Les enchérisseurs devraient offrir des prix raisonnables qui reflètent la valeur réelle du marché, peut-être seulement augmentés par un soupçon de synergie potentielle découlant de la fusion de deux entreprises. De plus, selon toutes les lois économiques, ils devraient se retirer de l’achat lorsque le prix dépasse tout seuil de justification économique pour le nouvel investissement. Irrationalité inattendue des acheteurs Cependant, la réalité économique montre quelque chose de complètement différent : l’irrationalité inattendue des acheteurs, généralement des managers hautement éduqués, qui se manifeste dans la bataille en coulisses des égos individuels et de groupe qui ne veulent pas perdre, même au prix de mener leurs entreprises mères au bord de l’endettement. Les raisons de cette irrationalité résident dans la perception et l’interprétation incorrectes ou incomplètes des événements réels qui façonnent notre expérience. Dès les premiers jours, les expériences des autres, essentielles dans notre socialisation, nous ont dit que nous ne devions jamais abandonner. Et en effet, la persistance porte ses fruits dans la plupart des cas. Cependant, combien de temps doit-on s’accrocher à un investissement qui ne donne pas de résultats ? Combien de temps doit-on rester dans le processus d’enchères pour l’achat d’une entreprise ? La science cognitive suggère qu’une fois qu’un individu, par exemple, un PDG, est ‘ancré’ dans l’idée d’acheter une entreprise particulière, il est très probable qu’il prête plus d’attention aux informations qui montrent que sa décision d’achat était justifiée. Il partagera ces informations avec d’autres parties prenantes, par exemple, des membres du conseil d’administration, des membres du conseil de surveillance et divers types d’investisseurs, à la fois potentiels et actuels. Le marché a besoin de leaders décisifs et cohérents, des personnes qui n’abandonnent pas leurs croyances stratégiques initiales. Les impressions de gestion dictent la loyauté à l’objectif, et aucun PDG qui souhaite conserver son poste ne plaidera facilement pour un changement ou un retrait afin d’éviter de paraître incompétent. Une fois les fonds levés avec succès pour l’offre initiale, l’inertie devient un facteur très important qui peut conduire à des évaluations incorrectes. « Nous avons investi trop dans cette entreprise pour l’abandonner facilement maintenant, » est souvent entendu dans les processus d’enchères. De plus, il est dans la nature humaine de pencher vers un comportement plus risqué lorsque les problèmes sont présentés de manière négative : perdre l’enchère signifie généralement perdre de la valeur sur le marché, ce qui dans la plupart des cas signifie également perdre son emploi pour le PDG. Risquer et investir quelques millions de plus commence à représenter une goutte dans l’océan de centaines de millions déjà investis. Les enchères concurrentielles sont également une lutte de pouvoir entre (généralement) deux leaders d’entreprises acheteuses. L’ardeur de la bataille et le désir de gagner échauffent les émotions à un point d’ébullition. La logique économique de l’achat s’estompe rapidement, remplacée par le désir de vaincre l’autre partie à tout prix. L’émergence d’une telle perception défaillante chez les individus peut être prévenue par une équipe ou un groupe. Cependant, une fois qu’une équipe ou un groupe ‘mord’ à l’appât de la folie des acquisitions, les conséquences peuvent être encore pires. Le phénomène de la pensée de groupe conduit à l’uniformité de pensée parmi les membres du groupe et à la pression sur tout individu qui pense différemment. Le désir machiavélique d’atteindre des objectifs en groupe ne choisit pas les moyens d’atteindre la victoire, conduisant à des scandales fréquents et à des pratiques malhonnêtes à toutes les étapes de l’achat, telles que des accords secrets, la fuite d’informations confidentielles, l’achat de joueurs du côté opposé, etc. L’alternative des ‘Deux Glaces’ L’irrationalité d’acquisition est l’un des principaux maux dans la plupart des processus d’enchères. Une sorte d’approche expérimentale de la gestion est recherchée, ou, comme l’a appelé Lee Iacocca, l’alternative des Deux Glaces de chocolat et de vanille. Dans les cas d’investissements stratégiques impliquant des millions de montants d’investissement, tels que l’achat d’une autre entreprise, il est nécessaire d’avoir à la fois l’option d’un achat réussi, c’est-à-dire de la glace au chocolat, et l’option d’un échec dans l’achat, c’est-à-dire de la glace à la vanille. Les deux glaces devraient permettre d’atteindre les objectifs stratégiques fixés ; seule leur saveur, c’est-à-dire le chemin pour atteindre les objectifs, est fondamentalement différente. De plus, les deux scénarios impliquent une réévaluation constante de la rationalité économique des actions actuelles pour l’avenir de l’entreprise. Une telle réévaluation précoce dans le processus d’enchères conduit à une prise de conscience des erreurs. Une approche alternative pourrait également consister à se retirer de l’achat et à l’escalade impitoyable de la guerre. C’est précisément la décision prise par les compagnies aériennes United et American Airlines en 1995. La société USAir, le cinquième plus grand transporteur américain, a annoncé qu’elle était à vendre. L’achat de USAir était crucial pour la position sur le marché de United et American Airlines. Une compétition impitoyable se profilait qui conduirait sûrement à la perte des deux entreprises. Robert Crandall, PDG d’American, a écrit une lettre ouverte aux employés de son entreprise, qui était, bien sûr, également destinée à l’United concurrent. Dans celle-ci, il a déclaré qu’American voulait continuer à croître de manière organique plutôt que par des acquisitions et qu’ils ne seraient pas les premiers à offrir un prix pour USAir. Cependant, si United faisait son offre, ils répondraient par tous les moyens pour maintenir leur avantage concurrentiel. Le message était clair : laissons les choses telles qu’elles sont, ou nous finirons tous les deux dans une guerre concurrentielle très coûteuse. Malheureusement, ils n’ont duré que cinq ans dans leurs intentions. United a fait la première offre, 232 % plus élevée que la valeur de USAir. Cependant, dans ce cas, le marché a puni à la fois United et American, et leurs actions ont considérablement perdu de la valeur. |
